颠覆规则

在王兴看来，团购最简单的事情就是要给两头提供价值，一个是给商户带来客流，一个是给消费者带来实惠。但在很长一段时间里，在这两件事上，整个团购行业给人以强烈的不信任感。

“很多人问我，你怎么能加入那个(团购)行业呢?”2010年12月，王慧文加入美团的时候，身边的一些朋友都感到惊讶。“觉得团购网站就像一个皮包公司，几个人做一个网站，就算是一家公司。我们去找商家谈，人家不怎么相信。”

为了增加自己的可信任度，也为了解决用户投诉问题，2011年1月，美团斥资1000万元，建成了全国团购网站的第一家客服中心，有近300个坐席。“团购网站不再是轻公司的游戏，服务保障体系的建立，将更容易获得用户信赖”。王兴说。客服中心的成立，在一定程度上提高了团购网站的进入门槛，两三个人一台电脑就能搞团购业务的时代成为历史。

此后，美团的销售在与商家谈判时，都会提到他们的客服中心，并建议他们到客服中心去看看。“2010年我们在订单上表明不能过期退，但还是有消费者会通过各种方式表达他们的不满，这些问题得不到妥善的解决，会影响到我们的声誉。”卢米埃运营总监吴秀琦在决定和美团合作之前，特地参观了美团设在北辰泰岳的呼叫中心，“看过后感觉很放心”。为了提升客户中心的管理水平，2011年7月，王兴又说服了前淘宝网客服总监杨涛加盟美团，担任客服总监。

美团还为商户开发了一套自动结款系统，商家通过该系统的后台可随时了解实际接待的用户数量和销售情况，并可采用两种结算方式：每半个月(后来又改为每周)与美团网结算一次，或者每完成10%-15%的销售量，就可以通过该系统自动结算一次。

先后在窝窝团、24券和糯米工作过的刘怡对《财经天下》周刊总结说：“跟商家合作到期时，美团可以直接在商家后台系统上操作，其他网站至少在4个月后才推出美团一样的功能。商家打款，美团最快推出了一周一结，之后更推出商家自己就可以提款。而我们在商家结款方式上又落后了几个月。”

“我们最怕的就是账款不能到位。”银地宾馆的一位合伙人对《财经天下》周刊说。2011年下半年以来，许多团购老板携款跑路的事情经常见诸报端，银地宾馆仍坚持给美团的用户提供“免升”服务，这完全是因为美团“在客户投诉和结款上让我们感到满意”。2014年2月，加上钟点房和重复消费，银地宾馆酒店的入住率达到了120%，这位合伙人认为团购的引流作用对他们越来越重要。根据统计，由于结款速度快，美团网商家的二次合作意愿高达近9成比例。

2011年3月4日，美团一周年时，推出了“过期退款”政策。这是美团在消费者端投下的一枚炸弹。“我们很早就注意到了这个问题。但之前没有注意到它的重要性。”在一次参加聚会时，一位相熟的朋友开玩笑地质问王慧文为什么过期没消费的订单就没有了，“钱为什么不退回来，这不就是骗人吗?”王慧文觉得很惊讶：“我很诧异，原来你是这么看这件事的。”

过期退款政策推出后，美团账上的沉淀资金很快就少了1000万元。“虽然短期看来会有些资金上的损失，但让消费者更加没有后顾之忧。”王兴说，“这是我们明确地把消费者放在第一位的一个具体举措。”过期退款的技术并不像一些公司描述的那么困难，在美团看来只是多加了一个按钮。但给团购业界带来的影响却不亚于一次级别不小的地震。一些依靠过期订单带来的资金沉淀而运转的小团购公司纷纷倒闭。“我本来活得好好的，你们就这样把我做死了。”王慧文的一位同在团购行业的朋友指责他。

王兴很清楚，团购商业模式的鲜明特色是预付款，即先向消费者收费，过了很长账期后才跟商家结款，这就会使团购网站账上留有很多现金。这一模式的正面影响是团购网站不缺钱，但也有极大的负面影响。“如果这笔钱花掉了，又没有持续的现金流进来，你就等于欠了消费者和商家一大笔钱，如果这时候融资又不再那么容易，对行业的影响将是雪崩式的。”

2011年9月，拉手网递交上市招股书时，拉手网、窝窝团等第一阵营的团购网站已经扩展到了全国300多个地区。王兴则坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学：按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比，只有投入产出比合适时才会扩张。整个2012年，美团没有扩张一个城市，而是把工作重点放到了单量的增长上。

上岸

当美团努力向商家和消费者证明自己存在的价值的时候，整个行业却开始面临着坍塌的危机。

2011年4-7月间，大众点评网、窝窝团、满座网、F团、美团网五家团购网站就融资近5亿美元，在资本市场上看起来无限风光，然而一些人也已经注意到了数据的变化。团800统计显示，2011年7月中国团购网站4871家，从业者超过10万人，但是与一个月前的5058家相比，已经减少了近200家。

2011年7月15日下午，IT资讯网站@互联网的那点事 发起了“中国的团购老板谁最有可能卷款潜逃?”的投票，吸引了大量的用户进行投票，其中窝窝团徐茂栋、团宝网任春雷、拉手网吴波位居前。窝窝团官方微博甚至把票投给了自己的老板，徐茂栋后来解释说那是一位中高层管理人员“在信仰崩溃时的情绪发泄”。这次投票，多少说明不论是内部或是外界，人们对团购网站的不信任感与日俱增。不久之后，团购寒冬会骤然来临。

2011年11月，团购行业进入了最低谷。关于24券资金链断裂的传闻已经沸沸扬扬，拉手也确认首次IPO失败，一些人甚至再次提出“团购本身就是一个旁氏骗局”。“当一个行业中的大公司出现问题，对于竞争对手来说并不是什么好消息，因为人们会怀疑整个行业有问题。”世纪佳缘CEO吴林光说，这个时候最重要的是要让人们尤其是资本市场相信这个行业的存在是合理的。

当时，王兴已经在半年时间里第6次拜访干嘉伟，希望他能加盟美团。他分享了很多自己团购未来的看法，结论是：“O2O是一个巨大的互联网的浪潮，我们在很早期很早期。”

干嘉伟对美团团队做事的克制和聚焦非常认可，他只剩下最后一个问题，在团购行业丑闻四起，陷入低谷之时，美团账上的现金大概能支撑多久。王兴认真想了一下，回答说：“大概还能支撑12到18个月。”用数字表达，这是王兴的习惯。干嘉伟盘算了一下，这个时间应该足够美团做出变化。

王兴和干嘉伟至今都记得干嘉伟正式报到的日子：2011年11月16日。美团的第一任COO做的第一件事就是和王兴讨论即将到来的2012年年会上定什么方向。他们的结论很一致：无论是外部的投资者、商家、消费者，还是内部的员工，都开始对团购的商业模式心存质疑。他们需要做一件事让团购得到重新证明，那就是实现盈利——能做到多方受益，而美团自己还能盈利，那就说明这个模式立得住。

最终，那年年会的主题定位是：上岸。干嘉伟在年会上提出“狂拜访，狂上单”的口号，鼓励员工拿出更大的热情投入更多的精力去扫街。

2012年春节，美团第一次实行激励措施——销售业绩达到一定标准，公司报销回家的来回机票。“当时就是觉得，要在别人懈怠的时候，我们多干一点。”春节期间，美团的市场份额上升了大概3个点，对于当时占市场份额13%的美团来说，这是一个不小的提升。

在这期间，美团网也完成了业务战略上的一次重大调整。第一次跟美团的高管团队吃饭时，干嘉伟就提出了一个“外行人”的疑问：为什么美团只能每天一团，不可以多团，不延长团购时间?

做少，实际上是美团的一贯策略。在2010年进入团购市场时，为了说服商家，培育市场，美团就每天只上一单，并且尽可能地把流量导入到这一单之中，这样给商户的“爆单”体验更好。这本质上是消费者需求和商户供给之间的平衡艺术。但在“上岸”行动后一个月，干嘉伟看到1月份的总结表后发现，只要增加供给就会有好业绩。他意识到，随着市场逐渐成熟，消费者数量增多，美团应该从大方向上朝着增大供给发展。基于一个普通消费者的心理，其实也是阿里巴巴电商的一个重要基因，先解决“有”，要比只解决“好”更重要。

但这一观点，即使在以敏锐著称的美团内部也颇有争议。干嘉伟和王兴在这点上倒是惊人的一致，他们花了大量的时间和运营部门进行沟通，先在几个城市试点，把上单的周期从一周延长到10天，看看效果。真正的转机出现在2012年3月的一个周末，美团高管在北京城外的潭拓寺里同达成共识，增加供给。结果，从3月开始，美团业绩迅猛上升。“我们并不是唯一发现这个规律的，但毫无疑问我们经过潭拓寺那次会议之后，我们是在这个方向上走得最坚决、最彻底的。”干嘉伟说。

到了2012年7月，美团年中会议上，所有上岸(盈利)的城市经理，都被用轿子从会场门口抬进来，绕场一周抬到主席台上去领奖——盈利城市的经理们的照片被放到光荣榜上，盈利良好的城市的经理们获得了一辆自行车模型，实现持续盈利的城市经理则获得了有着王兴、干嘉伟和销售副总裁杨俊签名的金色跑鞋。这一整套下来被称为“铁人三项”。

通过不断的激励和惩罚措施，美团的销售队伍获得了巨大的改变。2012年，美团降了四次提成，三个月降一次。干嘉伟认为，销售人员能够接受提成降低的一个原因是业务量的翻倍增长，“美团这个年轻的团队能走过来，这本身就是非常了不起的一件事情。他们一边要比以前拿出更大的热情投入更多的精力和时间去狂拜访、狂上单，一边要三个月提成被降一次。”

干嘉伟把他在阿里的管理经验、理念，包括激励、271淘汰等制度带到了美团。当时，美团已经扩张到70个城市，却只有两个大区经理，而且连个相对系统的管理制度都没有。干嘉伟形容这样的团队是身体很胖、脖子很细。跑了一些城市、考核了一些员工后，干嘉伟把两个大区分成了8个大区，其中有两个大区又专门负责规模较小的城市。并推出了一些重要的管理制度，包括高压线制度。此前，美团跟商家签约，有个别业务员图简单就自己按手印取代，而根据新的管理制度，一旦出现类似的事就会被开除。

最终，美团在2012年11月宣布实现首次月度盈利，比计划提前了一个月。2013年实现全年微盈利，让仍然处于亏损状态的团购行业看到了曙光。

对于王兴来说，引入干嘉伟可能是他最得意的决策之一。干嘉伟在阿里巴巴做了12年，从最一线的销售做到销售副总裁。2013年，拉手网吴波曾表达过对于错失干嘉伟的遗憾：“美团和拉手的最大区别是，他们很早就引入了职业经理人。”

新对手

到了2012年底，美团拿下第一的市场份额。但这一年最令干嘉伟振奋的事情并不是竞争位置的改变，而是一度被整体看空的团购网站的价值正在重新确立。

在美团的后台，消费者留存率不仅没有下降，还在持续升高，在团购上花的钱也增加了;团购的另一端商家的重复合作比例也在上升。“我认为我们的business model是成立的，我们是创造了客户价值的。王兴说‘消费者花的每一块钱都是为他要的生活在投票’，消费者在用你，而且越用越多，这些指标都是比较健康的。”

美团判断2013年整个团购市场会有明显好转，这意味着会有更多的资金进来，竞争会重新热起来。基于这个判断，加上美团经过一年的淬火，经营效率得到很大提升，他们决定在2013年采取更为积极的策略。

“整个行业开始恢复过来，就等着发令枪一响，又要开始新的一轮的冲刺。当别人都来抢的时候，你就要跑得更快。”干嘉伟说。他们最终给美团2013年的主题定为：天下。

整个2012年，美团没有新开一个城市，但在2013年，他们一口气开了70多家。与之匹配的，无论是人员规模还是市场策略都比以往更为激进。

王兴早在2011年就做出向移动端转型的决策，在2013年收获了成果。

“我们在上线不到一年的时候就开始组建专门团队去做移动端，后面确实证明那个时间点是非常关键的，正好赶上人们向iPhone、安卓转移。”王兴说。从2012年起，移动端的订单量平均每月增长2%。2013年2月这个数据变成35%，2013年又升到60%，现在接近70%。

“兴哥对移动这事看得很透，这是他最强的地方，看趋势看得很准。”美团网产品总监徐梧说。2012年1月，美团决定把电影业务剥离出来的时候，内部有争议要不要从PC端开始做起，毕竟当时PC端仍是主流。“兴哥说，我们做什么PC，创业就是要做增速最快的东西，做增量市场。”因此，美团电影(后改为猫眼电影)开始推出的只是一个独立APP，甚至很长时间内，连在线选座都不支持PC端。

最终，包含了影讯、团购、在线选座购票功能的美团电影取得了不小的成功。这是美团的T型战略，团购是横，垂直行业是竖。电影团购在美团2013年交易额中占9.5%，达到15亿元。

2013年底，王兴确立了美团2014年的关键词：而立。王兴曾有过判断，干嘉伟解释，这基本上是“上岸”+“天下”的合体：既要继续保持快速扩张，又要内促生产保持盈利。

在美团几次关键的转折点上，王兴扮演的都是那个最冷静的角色。在高管就某一问题发生争执时，王兴大部分时间都是坐在一旁倾听，在最后用他一直强调的“逻辑”把事情梳理清楚。“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”张志东评价美团的最终胜出在于“执行力好，成本、节奏、秩序做得好，在大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式”。

2013年2月23日，王兴在美团2013年的演讲中第一次提到，美团2015年的交易额目标是1000亿元。根据美团的数据，2010-2013年的4年间，美团的交易额分别是1.4亿元、14.5亿元、55.5亿元和160亿元，平均年增长率超过400%。如果保证这一增长速度，到2015年完成1000亿元目标必然不成问题。但是，不容忽视的一个问题是，随着基数的变大，增长速度也在不断地放缓。

“当然有机会，也有挑战。”王兴认为，随着业务领域和模式的自然延伸，实现1000亿元的目标没有大问题。“业务不是一成不变的，我们跟四年前和三年前发生了一些变化，但电商平台这个最根本的(性质)是没有改变的。”