在 2012 年11 月，小米收购了王川创立的多看公司，王川正式成为小米第八位联合创始人。他管理的小米盒子和小米电视业务，是和小米手机、小米路由器并列的三大产品线之一，并将在2014 年成为多方势力角逐的重要战场。

虽然他很少代表小米出镜，但王川一直在小米成长中扮演重要角色，他是小米“饥饿营销”的始作俑者，是小米MIUI 系统“每周迭代”的倡导者。

他如何参与公司内部管理?又是怎样看待小米的成长?

别想“公司怎么赚钱”

意气风发，俨然成为移动互联网时代的创业神话，这都是后来的事。初创业时，也和一般创业者有着同样甚至更深的恐惧，甚至雷军就小米如何赚钱也无法给出一个有信服力的答案。作为小米投资人，王川经历过那个阶段。他毫不客气地“揭发”雷军，说他“到底也没有回答清楚这件事。”

“小公司，刚开始创业，即使是雷军有名气，来的每个人也都抱着怀疑态度，每个人坐下都会问这个问题，小米到底要怎么赚钱?我也没有听到雷军有个能让我信服的答案。如果非要总结，我从里面挑两个最靠谱的。”

这两个答案如下，其实它们看上去，只能说也是相当不靠谱。雷军第一种回答是“不讲道理”型。他会问对方一个问题：我有钱还是你有钱?如果是我有钱，是不是我比你更知道怎么赚钱?所以你别操心，听我的就好了;第二种答案是“最差结果”型：我们做东西的出发点是要对用户有价值的。如果这个产品做出来，最后也赚不到什么钱。那我们能不能对用户说，麻烦大家，我们真活不下去了，能不能 5 元、10 元钱募捐一下。如果用户真喜欢，我想我们还是能募到钱的。

“说到底，相比商业模式，小米最起初更直接的诉求是要做一家有粉丝的公司。”王川说，这是区别于一般公司创业目标的。

2009 年，王川第一次和雷军说起做多看阅读时的想法：“钱这东西，生不带来死不带去。就当是拿出钱做一家不赚钱的公司吧。把阅读做好，让中国人多读点好书，不是积德吗?”雷军没说二话，只问他 200 万够不够。“我说太够了，我做第一家公司是从 5 万开始干的。200 万怎么不够?那时就想最坏能怎么样，赔光了呗，还能怎么样，完全没去想怎么赚钱。”

多看后来和爱国者共同发布了电子书百看，但电子书市场随着 iPad 冲击并没有扩大规模，多看随后放弃电子书设备方向，转移到机顶盒。

这些过程里，王川很少焦虑。他说自己和雷军最像的状态就是，两个人实际都是有过商业上的成功，然后“退了休的人”。“就像那些老干部，退休了干的都是自己想干的事儿，所以我再做的事情都是追随内心，不为投资人或其他人的希望活着。”王川说。

君子和而不同

2004 年左右，王川和雷军结识。二人同龄，因为都爱好滑雪，节假日一般都是两家人一起出游，所以关系相当亲密。2011 年，求伯君执意相邀雷军重回金山时，是王川代雷军任金山软件 CEO 之职直到张宏江上任。但雷军邀请他加入小米时，他却犹豫了一年。“我们的朋友关系不牵扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷军说得“不好意思再推辞”。雷军说，对多看的收购最主要是为了王川这个人，“成立小米之初就想一起做，但一直犹豫没有下定决心，王川就先做了多看。”

王川讲到二人的不同。“从对待风险这件事情来讲，雷军更激进，我更保守。”对于两个人都喜欢的滑雪运动，雷军永远是想带着大家去冒险的那个人，而王川一直都是团队里的安全要素，并且能够成功说服雷军。

而王川的安全伞作用，同样体现在小米的公司管理中。正是因为王川的保守打法，小米手机伴随着“发烧友”的标签同时被贴上的另一标签就是“饥饿营销”。

在小米手机首次发布前的一次会议上，王川问雷军，你做过硬件吗，没有吧。当时在座的好像也没有做过硬件。

“我好歹做过一点。所以我知道供应链极端的风险。做一款2000 元的手机，如果每个月生产 100 万台，四个月的资金额是 80 亿元。但这款手机，开模要四个月，量产还需要再等四个月。而且手机是海鲜，放在那儿就会腐烂。这东西今天卖不出，三个月以后就更卖不出，它天天在降价。你们想想，如果我们这个小公司有十万台库存，公司分分钟就死了。”

包括雷军在内做软件和互联网出身的人，听了数字才真正感觉到供应链、库存的细节难题。“不如这样，”王川接着说，“我们能卖十万台，那如果只生产八万台肯定能卖出去。量入为出，就没有库存。”

在此之前，足量供应一直是中国手机厂商做产品的传统思路，所有厂商都在想尽可能多占有市场，但相应的，库存也往往成为最大隐患。

之后，小米手机从第一代开始实施这个策略，虽然直到现在这都是小米被竞争对手攻击的靶子。但也正是因为所谓的饥饿营销，小米供应链的库存管理水平都远好于其它厂商。

“我总是对雷军说，我们还要多快啊，三年已经干了多少了?我们能不能慢点儿呀。车开到 400 迈，随随便便就能翻车。总之我是团队拖后腿的人。”

王川的保守，并不代表他缺少魄力和拼劲。实际上，小米的每周迭代和国际化道路都有他的坚持。

“我知道小米如果做国际市场，难度比做国内要大多了。但我一直有个想法，不能挣外国人的钱不算本事。中国到今天还没有真正的世界级品牌，《定位》的作者特劳特调查过 china 这个品牌意味着什么，made in china，就是质劣价廉。你看苹果手机的后面印着一行字，Designed by apple in califonia, assembled in china。他明白说中国是做组装，那我们能不能做中国设计、中国制造，中国价格，中国价格就是便宜嘛，但是如果你只以为小米就是便宜货，那我早也不做了。”王川自称，小米盒子的红星金奖是让他比所有其它业绩都激动的一件事。

电视这一仗

相比小米手机，如今王川站在一个更困难的境地。当年小米以互联网思路做手机，小米手机面世时，外界对于雷军还半信半疑，但如今，用互联网思维做电视已比比皆是，甚至还有人抢在了小米前头，王川又如何破局?

对于电视行业，王川可不是个陌生的闯入者。早在 1998 年，王川第一家公司雷石就参与了微软的维纳斯计划，并和当时的家电厂商都有广泛接触。这也让创维的总裁杨东文认识了他，并在一段时间内不断追逐他。

王川当时还没想过做电视这事，没有答应杨东文。杨东文又因为业务合作关系，在找到金山 CEO 张宏江时，也要他鼓动王川做这件事，谈到最后杨放话说，如果王川做，创维哪怕只占 10% 的股份也可以。王川还是没有答应他，后来杨还找过雷军继续劝说。

但做电视，路远比想象的坎坷。王川最早兴起的念头，也不是电视，而是做盒子。当时因为 iPad 对于电子书市场的抢占，多看电子书的想法已经夭折，只留下多看阅读应用。多看团队内部经过一番讨论，决定切入盒子。

2011 年 10 月，王川团队开始做“多看 for Apple TV”产品。这套软件系统能够让破解后的 Apple TV 拥有中文操作环境与丰富中文网络视频资源。用户的反馈数据超过王川的想象，周活跃用户达到 80%。有件事情坚定了王川的决心：2012 年的 3 月，Apple TV 发布了第三代，但是在淘宝上，反而是二代的售价要比三代高 600 块钱。“就是因为三代不能越狱，不能安装我们的软件，有用户就不断说你们自己做吧，做了我们肯定买。我们自己做，按照市场的状况，我至少能卖 600 吧，600 块我没道理做不出一个好盒子啊。”2012 年 4 月，多看决定自己做盒子。

就是在做盒子的过程中，王川和雷军开始产生了要做电视的念头。当时互联网电视市场的多方混战已经开始暗流涌动。

当时最乐观的情况是，小米本来预计在 2013 年 4 月发布首款互联网电视，抢得市场先机。但却被乐视拔了头筹，而且用的是小米之前的方案。“我们要做电视，肯定要和供应链沟通我们的想法，制定产品方案。后来由于某些原因，小米没有做这个方案。于是富士康把这个方案提供给了乐视，去年乐视所有策略和小米之前的规划都是一样的。”而小米，这时候为了在底层交互上实现更好的解决方案，电视几次难产，最终产品发布时间推迟到了 9 月，错过最好的窗口期，这时候市场已经一片混战。创维也加入攻击小米的队列，宣称小米电视和创维、阿里合作开发的智能电视相比，是石器文明遇到了工业文明。

见到王川的当天，乐视刚刚发布了 70 寸超级电视，并对之前系列大幅降价。王川称这些消息自己都一无所知：“看对手在做什么，要怎么应对，那都是传统的竞争思维。”看上去乐视在和小米拉开差距，按照乐视公开的销量数据，乐视超级电视的销量已经超过 30 万台，而小米电视首次销售 3000 台，之后的开放购买的数量一直与此相当。

王川看上去对乐视抢先并不介怀，“从商业上讲，影响可能有，但也是很短暂的。苹果不是第一个做 MP3 播放器，不是第一个做智能手机。我不认为这能真的影响到我们。”他现在还秉承着一贯的保守做派，“电视和手机一样，要提高产能，需要先做模具，开一套模具就要三四个月，硬件的风险本来就大，小米又第一次做电视，我还是喜欢先保守点。还是那句话，把产品做好，等着别人来抄。”

王川的硬仗还没开打。