刚时，雷士有上万个竞争对手。看到灯具从厂家到终端客户的差价非常大，创始人决定由其他厂家代工产品，自己全力发展加盟店。对加盟店，雷士不但不收加盟费，反而倒贴三万元帮其装修开业（但第一单进货不少于10万元），一年内开300家店。然后又选择当地最好的加盟商，担任区域运营中心的总经理，构建了既内又外的交易结构（请注意）。总部让出大部分利润给运营中心，自己专心做好研发、品牌、客户等。八年成为行业老大。

雷士照明创始人说：“我做什么事情都是先定目标，从来不先去分析什么可行性。”

1998年雷士在惠州创立时，他定下目标，到2008年销售额达到50亿元、2010年达到100个亿。

此后不断主动重构商业模式，2008年接近40亿元。10年间销售额增长超过110倍。

雷士创立时，照明行业以每年20％以上的增长率成长。所有企业都活得很好，没有人愿意主动求变。

但行业还没有真正的领导者。进入门槛低，使多数企业轻研发、重制造，甚至连模板都是抄袭的。

大多数灯具企业没有品牌，选择为欧美品牌代工；少数自有品牌的企业，则采取“前店后厂模式”，成为建材家居市场渠道的附庸。

要从市场中崛起，自然要重构已有的商业模式。

第一次重构：用别人产能，建自已专卖店

雷士开始第一次重构。首先是发展加盟专卖店。

选择自建渠道，是因为灯具从厂家到终端客户的差价非常大，销售毛利润率非常高，有足够的利润空间。同时又可以建立品牌形象，一举两得。

然而雷士一没有市场基础，二没有雄厚资金，因此在设计与加盟专卖店的交易结构上，可谓是费尽心思。

对于符合条件的经销商，雷士非但不收加盟费，还补贴3万元，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。盈利则归加盟商所有。让加盟商做到“免费”开张。

但前提是，加盟商第一单必须进不少于10万元的货，以保证雷士不亏本。

而且针对市场上通常30天的交货期，雷士把交货期控制在15天，让加盟商跑赢对手。加盟店铺挂统一招牌，按统一标准装修，迅速树立了雷士的品牌形象。

雷士的努力取得丰硕成果。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张，2003年就达到300多家，2004年翻番到600多家，如今已经超过了2500家。销售额也井喷式地增长，2003年为3亿元，2004年为6亿元。

加盟专卖店的迅速发展，使雷士有能力吸收行业充沛的过剩产能，把很多照明企业发展为贴牌生产厂家。此期间发展了上百家贴牌生产厂家，引入上万个品种。

不过这时的雷士，仍然选择为国际著名品牌做贴牌生产。这样做的好处是，可以提高质量控制及技术开发能力，并可以学习其如何建立销售网络。

第二次重构：整合隐形渠道，争夺大单

专卖店成功后，雷士2003年开始开发另一个巨大的渠道—隐形渠道。

客户接触到照明产品，除了家居卖场、专卖店外，很多时候也来自“隐形渠道”的推荐。

而隐形渠道就是指众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。他们虽然不直接消费，却引导最终的消费者。

在商业照明领域，几乎60％以上的照明产品，尤其是工程用灯的销量，都被设计师队伍所主宰。而在北京、上海市场，工程类照明产品的销售额比重能达到70％.

所以，争夺这一市场的关键，在于隐形渠道。

对于装修公司、设计院这些隐形渠道，雷士经常跟踪和拜访，加强与设计人员联络，邀请他们参观企业、了解产品，并对他们的相关活动提供各种形式赞助。

“隐形渠道”让雷士在重点工程项目竞标上取得绝对优势，受惠最大的是两大运营中心—上海和北京。

上海运营中心借助设计师，获得环球金融中心、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行等工程的照明项目。

2006年北京奥运会工程招标，雷士聘请了全明星级设计专家团队（包括北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、复旦大学电光源系等）作为奥运工程灯具研发及团队的顾问，拿下7000万元照明工程大单。