二丶再聊聊“人”

 

    结合上面谈到的“事”，人员管理上我遵循28法则，80%的人执行解决问题，20%的人暴露改善问题，或者说控制问题。

    这么划分的话大家应该能感觉到，客服的人员管理其实就是最简单的梯队管理，组员-组长-主管-经理-总监。组员只用做好执行层面的事情，解决好问题，组员中可以划分新人-专员-精英-资深，划分的标准就如我们之前所说，她解决问题的能力丶让顾客满意的量所决定。（当然还有一些团队协作丶工作状态等基础维度占小部分，就不提了。）

    上升到组长，这个时候你就得具备一些暴露问题的能力了，这里经常提到的就是逻辑思维能力丶沟通能力，这些也是客服总监提拔人的标准，因为有些人只能做业务精英，做不了管理。具备这两种主要能力之后，你应该运用这些能力，学会3-5人的团队管理和客服培训了。组长的准确定义其实就是储备主管，你具备成为主管的潜质，但是行不行，就看你能否把潜质转化成能力。

    之后是主管，你能管理好8-10人的团队了，你能控制好你这块业务问题的产生了，你能做好客服培训了，OK，你就是主管了。但到此你都还只是一个执行层面的管理者，或者说是基管。

        如果你有这个能力，你可以进入经理层，这个能力是主管的升级，你可能只用管理3-5人了，但是这3-5人各个是主管；你也能很好的控制好你这块业务问题的产生了，但你得去发现新的问题，有敏锐的情商能把点的事延伸到面，再回归到点；你也能做好客服培训了，但是现在要求你会的是管理培训，而不仅仅是业务培训。这个阶段的你完全脱离业务了，你只用做人的管理，通过主管的汇报，你能很敏感的察觉到事的问题和人的问题，并解决问题。

    经理在往上，能力和经理的要求没太多区别。唯一新增的内容可能就是你要懂财务，懂人力成本控制（薪酬）和损失控制了。但最大的区别在角色的转换，你不再是执行者，你可能会成为决策者，或者是影响着决策者的角色，这个时候的你即将成为公司高层事业上的伙伴。

   最后简单说下薪酬，保证这20%的人薪酬满意甚至超出她们的期望，控制另80%的人的薪酬以实现整体人力成本的控制即可。客服很少能做2年以上的，做到的也都是管理者了，所以这80%的人必然每年都会有换血，即使不换，我也会在淡季用末尾淘汰去换，以起到鲶鱼效应。所以这里对人的管理有一个重中之重，就是你要具备一双从80%人中看出哪些人能成为这20%的人的慧眼，持续为企业储备人才是管理者的职责。（这就是为什么很多高管喜欢白纸的原因了）

 

 

三丶最后聊聊销售（售前）

    如果你的店铺是把销售和售后分开的，可继续往下看，如果不是，直接跳过。

    销售并不是客服。我们对运营的划分，有活动运营丶市场运营丶商品运营丶会员运营丶设计运营等等，唯独少了一个就是客服运营，而成员就是销售客服。理由？

    理由不是说销售客服能提升销售额丶能提升转化率丶能提升客单价这些，因为销售客服对这些点都只能起到很小的一点作用，她们能影响这些的全店数据，但是更多的时候是全店数据影响着她们，例如一个店铺的客单价只有180，客服仅通过自己能力量就能做到250？一个店铺的月销售额1500W，通过客服就能拉升到1800W？都不可能，销售客服对这些指标的影响微乎其微，因为品类在这里，商品结构在这里，流量在这里，客户都是先看了全店，有了一定的购买意向并带有一定的疑惑之后才会找客服，流量的漏斗被一层层的过滤，到客服这里仅剩不多，也就注定了客服对这些指标的影响微乎其微，除非你店铺的客服销售额占比百分之八九十，这也是不健康的。

    那为什么还是有客服运营这一说呢？因为大的指标影响不了，客服能影响小的指标，其中一个重点也是各运营大佬们关心的地方：爆款，商品结构。尤其是新品的打造，没有成交丶没有评价你如何叫客户无焦虑购买？靠客服去忽悠吧，靠长期以来在客户心中创造的客服口碑丶客服形象去做信任营销。举个简单的例子：聚划算要求上的商品有10个成交和1个评价，各位除了假拍有没有试过让客服去帮忙实打实的卖出去？如果没有，你是对你商品没信心呢，还是对你的客服没信心呢？你应该清楚，每个老客服手上都抓着一大把信任于她的客户。

    客服运营其实是产品运营的一个分支。这把剑就看大家会不会用了，别老想着商品展示坑位的调整。

 

最后聊一个经常有人会问我的问题：客服KPI怎么制定？

一句话概括即是：KPI是工具，考虑好员工体验，考虑好自己店铺的发展阶段，然后用好KPI这把剑，你就能指哪打哪。