正视ERP实施症结

企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨。

现状：ERP应用几多欢喜几多忧

这些年来，经过厂商、媒体以概念导入方式的炒作和渲染，ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划这个概念对许多企业来说已不再陌生了，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展演变而来的。ERP已逐渐从最初的基于企业内部供应链的管理思想发展成基于整个供应链的管理,体现了：

1.对全部资源(物流、资金流、信息流)、整个供应链的管理思想；

2.精益生产(LP)、敏捷制造(AM)、同步工程(SE)的思想；

3.事前计划、事中控制的思想。

ERP这个新型管理系统倡导以信息为媒体，用计算机把企业活动中多种业务领域及其职能集成起来，追求整体效率。集成的结果将产生一个新企业，集成的效用体现了“1+1〉2”的系统工程思想。ERP着重于实现企业内部的数字化管理，它与数字制造、网络营销一起将构成一个完整的数字企业。

另一方面，企业对ERP可能给带来的诸多好处也了如指掌：63%提高经济效益；5%提高职工积极性；8%提升企业形象；11%提升管理思维；13%规范管理。而更重要的隐含效益是，它可改变企业的观念、文化和经营思想。

ERP应用的效果得到了众多企业的认同：财富前1000强已有超过70%的企业已经开始了ERP的实施，或者计划在未来的几年内实施，其中包括如微软、可口可乐、康柏、高露洁、Cisco、Hershey Foods、Eli Lilly、Alcoa这些市场领先者，他们抛弃了长期运行的、效率低下的老系统，改变了他们的业务模式，转而运行基于ERP的主干系统。他们认为，ERP系统帮助他们减少了库存、缩短了产品周期、降低了成本、改善了企业的整体操作。当然，ERP不是大公司的专利，随着软件系统价格的下降，许多小公司正在慢慢地接受并实施ERP解决方案，这不仅因为大公司开始要求供应商与ERP兼容，而且他们意识到，要想在数字时代取得成功，实施像ERP这样的集成系统是必不可少的。

尽管在国际上企业把ERP当做数字时代企业生存的支柱，认为它实际上是必不可少的业务操作系统(Business OS)，就像电脑中的流行的Windows操作系统一样，但ERP在中国的推广和应用却并不乐观、步履维艰，实施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998红红火火大上ERP系统的那几年，人们感到其实施的成功率极低：悲观者认为是0，乐观者则估计在10%左右。为什么在国外运行良好、效果明显的系统在中国水土不服呢？好端端的东西成了垃圾？实施起来就这么难、甚至走了样呢？其症结到底在那里？

症结：企业应用需求与软件实施要求不能很好地“接轨”

这些年来，中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面：一是业界、媒体的宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是企业发展和竞争的需要。在迈入正在到来的数字经济的进程中，许多企业感受到了各种各样的问题，可能包括：

1.客户流失严重；

2.客户服务水平差，不能满足客户的个性化需求；

3.业务停滞不前；

4.竞争激烈；

5.产品积压、库存资金占用多；

6.预测能力差；

7.生产周期长、产品更新换代慢；

8.成本高、资金短缺；

9.信息反馈不及时、生产管理水平低。不少高速增长的企业意识到，要保持竞争优势，必须实施ERP，以实现规范优化业务流程、实现增值的目标。然而，就像我们在前面提到的那样，企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现产生了有较大反差。今天，人们在总结失败的原因时常常会提到：

1.企业对ERP功能、用途了解不够，期望过高，以为ERP是企业管理的灵丹妙药；

2.把ERP项目当作一个传统的IT信息工程来看待，只注重技术因素，忽略了非技术的因素；

3.选择了不当的软件包，适应性差，不能满足企业发展变化的需要；

4.不到位的实施机制，包括不恰当的策略、徒有虚名的“一把手工程”等；

5.过分的定制，ERP本身应有的效果不能充分发挥、系统的抗风险能力差。

当然，由于ERP实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业许多类似相关问题。但在我看来，企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨，这实际上是现实中的旧企业在过渡到待构建的ERP新企业时所产生的种种矛盾。我们可从四个方面来解读这个对接的内涵。

对接什么

我们知道，传统的IT信息工程主要是实现自动执行企业原本的业务流程，旨在提高企业的运营效率，不谋求对企业的运行机制、组织结构进行改善。而企业实施的ERP则不同，它不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素，后者的有效对待往往是实施成功的关键。ERP将借助包括计算机和通信在内的数字技术，根据企业的具体情况，在充分调研的基础上，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、规范化的和流畅的业务流程。业务流程由涵盖企业的方方面面连接而成：定单管理、物料管理、仓库管理、质量管理、成本管理、技术管理、市场预测、生产计划、财务管理、人力资源管理等等。显然，实施ERP将使企业伤经动骨，大则涉及到企业的长远发展，小则危及到个人的利益得失，这无疑是企业的战略性工程。因此，企业在实施ERP时，至少要实现以下几个方面的对接：

有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。许多人士不止一次地强调，业务流程重建是实施ERP的基础。但许多企业特别是中小型企业却很难做到这一点，因此选择恰当的实施战略和策略是重要的。

动态的对接

对接是动态的，这可从以下三点去理解：

“轨”的标准是动态的。任何最优秀的企业管理的思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物。事过境迁，它当然要发展变化，就像铁路刚发明的时候是25米，而现在是100米，且钢材、强度、枕木都发生了改变。对接的过程是动态的。我们不能指望一步到位地实现全面的接轨，因为这个过程是复杂的、艰难的，必须把接轨看作一个过程，分阶段、分步骤而逐步地完成。而且，即便企业现在实现了接轨，但随着企业经营环境、业务过程等的变化，必然要求进行新的接轨，河南许继集团便是这样的例子。

对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期在实现对接时，要采用不同的方式、策略。

谁对接谁

“谁对接谁”的问题可表述为：是改造企业以适应ERP应用的需要，还是降低ERP的要求以满足企业的要求。这个问题一直是企业和业界争论的热点，甚至有专家把它上升到了“是接洋管理的轨，还是接中国的轨？”的高度。

有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况，这话听起来并没有错。问题的关键在于，我们是否对软件要求过多的定制，而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化，这样实施ERP的效果当然并不好，尽管提高了成功率。要知道，中国的不少企业就像由各种不标准和规范的组件所构成的机器，长期以来在马马虎虎地运转，效率低下。必须用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化。

来自国外的ERP厂商一直在倡导所谓的“削足适履”理念，他们说，其软件包融合了企业组织和最佳管理经验的知识，集成和预定义了超过1000家最优秀企业的业务流程。显然，从最理想情况来说，我国的企业应该按照ERP系统的要求进行改造，穿上国际尺码的鞋，以参与在国际市场的赛跑，在加入WTO时尤其必要。联想、海尔等企业已经穿上了这样的鞋。

企业与ERP厂商(实施商)在如何对接的问题上的要求、标准的不一致，将导致贯彻实施的不坚决，最终可能导致失败。事实上，并没有属于国内或是国外的轨，轨只有一个，但它没有国界，是大家公认的最优秀的、标准化、规范化的企业管理的思想、方法和手段。无论是谁、那个企业，若要参与国际一体化市场的竞争总要最终接上这个轨。

如何对接

如何对接将不仅涉及到繁杂的实施过程和有效的方法论(在此不再探讨)，更有待于选择正确的战略。作者认为，应以“拉”战略代替“推”战略，会取得好的实施效果。

解决方案：以“拉”战略代替“推”战略

鉴于ERP系统本身及实施过程的复杂性，大多数企业对这些了解很少、甚至一无所知。在企业部署或导入ERP时，为了辟开风险，通常的做法是，把整个ERP项目外包给咨询公司，即采用一种所谓的“推”战略。

“拉”战略的要点可归结为，在实施初始项目时，无论对组织机构还是软件系统本身都不做实质性的改变，如果不能够实现对接、有冲突，就暂时放弃有关模块，或作必要的临时性开发。显然，这有助于简单、快速而成功地实施ERP系统，这个战略基于以下两点考虑：

实施ERP系统是企业一项长期性(往往是10年)的战略工程，不可能一蹴而就

完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。一个ERP系统将由若干个项目组成，初始项目虽然仅是整个系统的一部分，但却是基础。快速实施初始的ERP项目非常必要，它将有利于让企业了解系统，有助于推动后续项目，最终促成整个系统的成功实施。

实施ERP的企业实际上最终对它“负责”

这就表面，企业“愿意”在外部咨询机构的帮助下，以较少的投入，主动地实施自己的系统。

实施“拉”战略的成功要旨为：