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咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。 用来形容王正华，显得特别贴切。 从改革开放初期的弃官从商，到从国内旅行社排名第一的事业巅峰进行二次创业，王正华总能借着精准的眼光、另类的做法领先他人一步。 遭受了非议：春秋航空是行业的搅局者； 顶住了怀疑：盈利1000万？吹牛！； 收获了荣誉：这是我第二次得民航总局评定的五率加权总评分第一名(五率是指：飞行安全、航班准点、旅客投诉、航班执行、基金缴纳等五方面内容的比率)； 更制造着希望：春秋航空要做中国的西南航空（著名的廉价航空公司）；…… 春秋航空的掌舵手王正华，信誓旦旦地要将廉价航空进行到底，愿作民航改革的先行者。 选择了航空，就是选择了一条不归路。今年63岁的王正华感慨万千。 弃官从商开拓蓝海 对于中国搞低航空，业内专家反对、民航总局的部分领导反对、几乎是人人反对。为什么美国人能做、欧洲人能做、东南亚人也能做，我们中国人就不能做？谈起春秋航空所走的廉价航空之路，今年63岁的王正华有些激动，语气中透着自豪。 而在26年前，王正华及其家人很难想象能获得如今的成绩。 先后担任市长宁区团委副书记、长宁区政府地区办副主任和上海市遵义街道党委副书记王正华可谓官运亨通。但在1981年，王正华却出人意料地放弃了手中的金饭碗，开始捧着自己捏的泥饭碗吃饭。 在王正华担任遵义街道分管经济的党委副书记时，为了抓好工作并解决街道待业青年的就业问题，他就对汽车修理、客运、等多个行业进行考察甚至自筹资金创办了数家企业，但无不因为缺少资金投入而陷入困境。 几经周折，他认准了当时在国内相对落后的旅游业---在当时不需要大规模资金投入也能滚动发展的行业。但是，从商也就意味着放弃升任长宁区区长或区委书记的机会，为此王正华还跟妻子发生了不愉快，双方关系一度僵持。 动，必须认准，咬住就不松口。王正华说。 于是，他邀请专家开办旅游培训班，通过报名费和培训费筹措了3000元资金申办了营业执照，拿出其中的2000多元钱打造了一个面积仅仅2平方米左右大小的铁皮屋安放在中山公园内作为营业场所，上海春秋旅行社就这样诞生了。 当时，国内旅游上的大多数旅行社都是国有体制，在当时的社会经济水平条件下，很少有个人自费旅游的，团体游成为旅行社的主要客源。据说，当时散客与团队的客源比是1比9，但团体游的生意几乎都掌握在中旅、国旅、中青旅等国营旅游公司手中。押宝散客成了王正华的创造性选择。 你可以用一定的方法，把未来的市场未来的客人变成今天的市场今天的客人。后来做航空，当别人认为中国的低成本航空不成熟，机票会卖不出去的时候，王正华却有自己的想法，这就是王正华一直在讲的蓝海，而它的首次应用却是在上世纪90年代散客旅游市场崛起之前。 但是春秋旅行社的第一笔生意却是损失上百元的赔本买卖。那次准备从上海组织40个人去苏州一日游，结果花了很长时间，只卖出了大约20张票，全部收入甚至都不够包车费。 理想和现实的差距让王正华认识到，只有创业决心是不够的，必须掌握足够的专业知识。当时的信息传播还较为闭塞，王正华遍寻整个上海的书店、图书馆，终于找到一本由杭州大学翻译的《世界旅游业及其哲学》油印版本，通过如饥似渴的阅读，王正华形成了他对旅游业的初步认识，也找到了可供借鉴的旅行社运作模式，书中许多的内容更成为了现在的春秋航空的发展理念。 在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流。这坚定了王正华将散客市场作为主攻方向的决心。 而《世界旅游业及其哲学》俨然成了王正华的武功秘籍。 成立当年，春秋旅行社的营业额仅仅是1万元，但第二年就达到了8万元，第三年则达到了64万元…… 有了钱我们就开一家分店，再有了钱就接着开一家分店。也许是那时的创业维艰，让王正华养成了用好每一分钱的习惯。 三大策略成旅游霸主 而在此之前，王正华也曾犯过不小的失误。1987年春秋国际旅行社获得开展入境游业务资格审批后，王正华一度将公司的经营重点放到入境游业务上，短期内，春秋国际旅行社的入境游业绩快速增长。但四五年下来，国际游业务始终在盈亏线上挣扎。经过反思，王正华清醒认识到：中旅、国旅等旅行社在入境游上享有多年的垄断优势而春秋国际旅行社的优势在国内游，春秋国际旅行社是在以短击长。 取得相对、暂时的领先，王正华又开始在信息化上下功夫。1994年，春秋国际旅行社在中国旅游业内率先实现信息化管理，并完成了营业网点的全国布局。 设立各地分社及安装电脑网络的总共花费了近2000万元。这在当时并没有给公司带来明显的效益，王正华也因此遭受了颇多埋怨。但经过数年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应使营业额出现成倍增长的态势。 国内旅行社之间的竞争也越来越激烈。2002年，春秋国际旅行社在上海市区新开的一部分门店遭到以中青旅为首的7家旅行社的联合围剿，中青旅采取了麦当劳跟随肯德基开店的竞争策略，在春秋新门店附近开设门店。竞争的结果是中青旅的门店关掉大半，而春秋的门店几乎全部存活了下来。 王正华认为，春秋国际旅行社的散客理念、联网系统以及垂直分工体系是胜出的关键。 记者了解到，国内旅行社实行的分工方式有两种：水平分工方式和垂直分工方式。1992年春秋国际旅行社华东部的十余名职员在部门经理带领下集体跳槽。华东部的业务资源整块丢失。从市场计划、客源开拓到机票、交通采购等各个环节，由一个业务员包揽一切的水平分工方式暴露出的巨大漏洞令王正华坚定了推行垂直分工系统的决心，即将市场开拓、分析、计划、调度、售票、服务回访等切割成独立环节，交由不同的部门、不同的人员负责。 很多人因既得利益或灰色收入受到侵犯而离开了春秋国际旅行社，改革的阻力很大，但王正华顶住了压力。 经过20多年的发展，2005年春秋国际旅行社年营业收入超过35亿元，成为年组接团160万人次，曾连续12年国内旅游排名第一的旅行社，拥有了38个全资公司，其中7家在境外。 2004年，年届花甲的王正华已经功成名就了，但他却选择了一条更加艰难的路去开拓---进军民航业，开始了他的二次创业。或许，永远领先别人一步，挑战自己，才是王正华的生命真谛。 创造航空盈利神话 旅行社是个小产业，而且收入较低。为什么选择做航空呢？王正华自问自答，首先是旅客有需求，更主要还来自政府对整个民航改革的推动。 事实上，春秋航空的成立得益于民航总局2005年8月出人意料地放开了民营进入航空业的政策限制。同一时期，奥凯航空、鹰联航空、东星航空、吉祥航空……如雨后春笋，纷纷布局四方。 当把旅行社做到国内市场份额第一以后，我就研究将来怎么办。研究过程中我感觉民航业是我们的同质产品。对我来说，出门100公里、24小时以上、非居住型的地球上的转移，通称旅游行为。行业基础以及旅游包机的高额利润构成了王正华的航空动力。 未雨绸缪是王正华的做事风格。他用了7、8年的时间把所有航空公司的主要旅游航线都包遍了。包机近三万架次，总平均客座率为99.07%的不俗表现也让王正华坚定了进入民航业的想法。 由于当时民航业仍属于高度垄断的产业，王正华选择了迂回路线。一边进行包机经营，一边每隔三个月或者半年就向国家民航总局递送报告，汇报旅游包机经营情况和心得。开始我们把报告送去，总局运输司的同志都不收，问你做旅游的往我们这送报告是怎么回事？回忆起当时的情景，王正华说，几次送下来后，他们感觉我们的报告有内容，而且我们的内容确实好。 2004年1月国务院召开新闻发布会，专门请民航总局杨元元局长做关于民航改革的报告。英国的记者问杨局长对民航进一步改革中对民间资本进入航空有什么打算。杨局长脱口而出：一个大的旅行社将进入航空领域。王正华的努力总算见到了成效。2005年7月18日，春秋航空一飞冲天。 开始做航空的时候，几乎所有的人都反对。王正华告诉记者。当时上海市分管旅游的一位副书记，作为王正华的朋友，曾苦口婆心地劝他：老王啊，你别乱来，全世界航空都在亏本，你有多少钱？ 事实上，自从民营航空相继开航以来，基本没有经历过春天。航油价格猛涨、飞行员资源短缺、资金紧张等问题都严重制约了民营航空的发展。业内普遍认为，航空公司普遍要经历三到五年的烧钱过程才能盈利。 但王正华偏偏要挑战常理。2006年9月7日春秋航空正式公布公司2006年前8个月的经营业绩：春秋航空开航一年以来，在总平均票价为3.8折，同时期其他航空公司相同航线平均票价为6折情况下，以3架飞机的运营规模，在2006年1-8月份期间盈利1000万元左右。 不过，无论是美国的联合航空还是欧洲的汉莎航空都对此表示了质疑。 并非不可能，事实上当时的盈利已经超过2000万元，每架飞机的利润大概为700-800万元。王正华透露。 其他航空公司的飞机飞到晚上20点停下来后，我们继续飞。这样单位成本就降低了。这个成本不仅可以拿到收入，还可能降低白天飞行的成本，为低票价创造了可能。 虽然成本中80%属于不可控的，在王正华看来，刚性成本是死的，人是活的，降低成本的方法有几十种。同样的成本条件下，如果其他公司的客座率为70％，春秋的客座率为95％。那么对方的成本花在70个人身上，春秋的成本花在95个人身上。低价就有了可能。据民航总局公布的数据显示，2006年春秋航空的平均客座率达到95.4%。 在改革的风口浪尖起舞 做低成本航空第一对民航有好处，可以增加行业收入；第二对旅客有好处，低票价为中国90%没乘过飞机的老百姓提供了乘飞机的可能。但这仅仅是王正华一厢情愿的想法。 民航总局2004年4月20日出台的机票限折令---《民航国内航空运输价格改革方案》规定票价下浮幅度最大不得超过基准价的45%，也因此事走到了十字路口。而此前，民航市场上对打破价格均衡的航空公司常采取通过行业内联合封杀来进行制裁，这已经是民航业的潜规则。但春秋航空并没有加入统一的售票机构---中航信售票系统，因此，政府部门出面似乎顺理成章。 我们的观点就是：与其让座位空着，不如以较低的价格卖给想乘飞机的人，王正华无奈地表示， 这就像百米起跑一样，他们说我们犯规了，早跑了一步，我觉得应该这么看：我们是领跑了一步。 其实春秋航空的低票价策略等已经通过了民航总局的差异化服务听证会，低价售票经过民航总局的内部许可，我今天没敢去见杨元元局长，我给总局的领导带来了压力。在去年12月末的民航工作会议期间，王正华的表现犹如犯了错误的孩子。 民航专家认为，1元机票事件暴露出了中国民航业发展到今天的一系列通病和矛盾。行业垄断势力的影响与管理政策的滞后，比如飞行员的合理流动、航权审批、时刻资源的分配乃至飞机引进审批原则等等，严重阻碍了民航业尤其是民营廉价航空的发展的。 党中央打破民航垄断是千真万确的，总局的领导也有改革的魄力，但改革也要有秩序，照顾到国有资产保值升值的大局。王正华对未来依然信心十足。 今年1到5月，春秋航空正以每月引进1架飞机的速度扩充机队；立志成为中国的西南航空的王正华正在为2009年的公司做准备，由春秋航空总裁张秀智带领的团队频繁的与花旗银行、投资公司等积极接触。 三十年来每天都打太极拳的王正华对健身也很有研究，健康的身体是他实现用飞机来和火车甚至巴士抢客源的最大资本。 几十年商场搏击，越往前走越觉得还有很多风险，越往前走就要越来越谨慎。但王正华甘愿做中国民航改革的试验田。 ■采访手记 小气的实干家 我住的这个酒店不错吧，不过这是民航总局出钱的。让我自己出钱住4星、5星的酒店，无论如何我都不会住。 身处北京京瑞大厦客房内的王正华精神矍铄，别看他一掷数亿元买飞机，实际上他绝对是个小气的人。 说王正华是位，倒不如说他是位居家过日子的一家之长。我就是个小业主，从来也不去借钱，公司基本上没有负债。王正华精打细算，认为要把钱花在刀刃上。 1981年做旅游时，王正华的办公室仅仅2平方米；2004年刚开始做航空时，他的办公室仅有12平方米，还是和春秋航空的CEO张秀智共用的。 王正华在生活中的小气作风不但公司内人尽皆知，就连英国航空公司的CEO也亲自领教过。 王正华曾受邀去英国航空访问，同行的同事建议他着装讲究一些，免得丢脸。王正华则满不在乎：丢什么脸？还坚持和同行的人员一起乘地铁前往。原来有一次他去英国，从机场乘坐出租车到住处竟然花了150英镑。吃一堑，长一智的王正华这次选择了只需要花费5英镑的地铁作为交通工具。同事认为这有失王正华董事长的身份，他却说：地铁比马路上爬的车快一倍，为什么不坐？既降低出差成本又节约时间。无奈地铁并不能直接到达英国航空的总部，铁了心不坐出租车的王正华等人通过沟通后才得以搭乘上英国航空的班车。谈起此事，英国航空CEO对这位廉价航空公司的同行肃然起敬，计划1个小时结束的会谈整整进行了3个小时。 在伦敦，到了晚上没找到合适的落脚的地方，王正华就和三位同事住进了一家印度人开的酒店的地下室。总裁张秀智则住在只能坐着，无法直立行走的阁楼里。地下室没有桌子、椅子，王正华就坐在皮包上打开电脑和国内联系。 王正华自有自己的逻辑：你这么做了，别人自然也会效仿，久而久之，在工作中就形成一种风尚。公司的一位IT总工程师开玩笑说：跟着王总出差，吃的是猪狗食，住的是地下室，誓把低成本航空进行到底。 能吃能睡就够了，钱呢，一半是赚的，一半是省下来的。现在生活水平提高了，很多人追求虚荣，但要想开了，钱就省下来了。王正华如是说。 尽管经营着令人艳羡的春秋航空公司，但王正华还是称自己做的是小买卖，并把自己归类到草根一族，因为草根，更懂得务实，更有着执著的追梦精神。 在去年9月份，仅拥有3架飞机开飞1年的春秋航空宣布盈利千万的时候，业内哗然。包括美国最大的航空公司美国联合航空在内的国内外同行都认定王正华在吹牛。王正华并没有反驳，信不信有什么关系？我会用审计数字说话。 如今，春秋航空已经拥有客机6架，开辟航线30余条，累计盈利超过3000万元。 王正华认为，人生有好多事情是要自己去把握的。就像锻炼身体，三十多年来，无论到哪里，王正华都坚持每天早上打一小时太极拳，从不间断。 有规矩了，就一定要认真去做。 |