相关背景：田园牧歌总部位于贵阳，总运营部位于深圳，成立于2011年11月，注册资本250万元，主要经营内容为农产品生产、配送等，2012年被评为“贵阳市‘守合同、重信用’单位”。它在6月9日因连续亏损、股东不再投资，而单方面解除与客户的合约，停止配送蔬菜。

近期多次占据广深媒体头条的就是田园牧歌停止营业。这一事件给客户造成了损失，也给新兴发展的生态农业带来了负面影响。很多客户都感到突如其来和不可思议，很多同行都觉得非常可惜。我做为加入田园牧歌大半年的职业经理人，虽然在现实面前无能为力，但我觉得还是有必要对田园牧歌的发展历程做出深刻反思。以让我们会员更理性看到田园牧歌全貌，也让正在从事生态农业的创业者获得一些借鉴和启发。

在我看来，田园牧歌今天倒闭的核心原因有三个：

1、治理结构设计不合理

田园牧歌从创立开始就充满了神奇色彩。它不是由创始人投资成立，而是由18个股东成立的一家农业投资公司。而18个股东里大部分股东是从事房地产行业的老板。他们看好生态农业的发展，但自己没有时间和经历亲自操盘。在这种情况下，投资公司就把农业项目全权委托给一家咨询公司经营。由咨询公司合伙人出任公司总经理，并组建经营团队。这是一种近乎理想化的创业模式。经营权与所有权完全分离。咨询团队从农业项目中获得项目咨询托管费，旱涝保收，不用承担任何经营风险。董事长也说这种模式是他做企业经历中一次全新的尝试。当然这种尝试的结果自然可想而知了。在不到两年的时间里，农业项目花了3000多万。2013 年7月董事长发现不对头，才终止了托管经营。

2、管理团队不专业

田园牧歌做为一家现代农业公司，为中高端家庭提供从田间到餐桌的高品质蔬菜服务。服务链条是非常长的，涉及到基地种植、加工分拣、包装运输、市场销售、客服等多个环节。客观上对管理专业化要求是非常高的。但在这样一个要求高度专业化的项目中，核心团队的组合是非常不合理的。在很长一段时间里，公司没有专业化的供应链人才，没有真正懂现代农业的人才。所以，公司经营在很长时间里，团队都是摸着石头过河。公司从组建到产生第一个客户用了差不多一年时间。公司人员在高峰期有300多人。人多带来的不仅是成本的增加，更可怕的是人浮于事，产生公司政治，窝里斗。这些在同行看似不可思议的事情，确实在田园牧歌实在的发生着。很多同行说田园牧歌是土豪，田园牧歌很有钱，但光有钱有什么用呢?再好的项目，如果没有得力的团队操盘，也会陷入困境。

3、销售模式效率低下

田园牧歌服务中高端家庭客户。这些家庭客户是如何拓展的呢?田园牧歌在销售模式上也进行了很长时间的探索。因为在拓展家庭客户上，也确实没有成熟经验可供参考。最后，田园牧歌采用了社区直销的方式拓展家庭客户。大致流程是：渠道部和小区物业管理处达成小区推广活动协议---促销部在小区做推广活动，以体验送菜的方式获得意向客户名单---销售人员拿到名单后再免费送三四次菜，极少客户在这个过程中办卡成为田园牧歌会员。这种三段式的销售模式效率低、成本高。一个体验客户平均送10份菜，一份菜送到客户手上平均12元成本，也就是一个体验客户的体验成本是120元，平均40个体验客户才能成交一个订单。按照这个推算，获取一个客户的蔬菜成本近5000元。田园牧歌前后有近3000个会员，也就是说，过去不到两年时间里面，田园牧歌免费送菜的成本就有差不多 1500万。有超过十万的中高端家庭体验了田园牧歌的蔬菜。毫无疑问，这种高投入、低产出的销售模式是难以为继的。或许这种模式更多的贡献在于向市民宣传生态农业发展理念吧!

我2013年9月加入田园牧歌。一方面源于对生态农业的热爱，另一方面也是源于对田园牧歌董事长实力的吸引。因为做农业是一个长期持续投资的过程，再好的想法也需要有强大的实力做后盾。

在田园牧歌大半年的时间里面，面对田园牧歌发展中的矛盾，我也经历了很多痛苦的选择。这些选择今天回过头复盘。有很多值得反思和借鉴的地方。

首先面临的第一个矛盾是，田园牧歌转型是硬着陆还是软着陆。面对田园牧歌供应链成本高(每份菜到户成本13元，而每份菜的售价才17元)，人均业绩低下的现状。我曾经和管理团队沟通过，团队大裁员、大换血。但有了这样想法后，我内心又非常担心。担心后果我掌控不了，因为田园牧歌供应链团队和销售团队矛盾是非常深的。而这两个团队都不是我这个刚加入的新人能完全掌控的。在这种情况下，为了防止出现业绩大规模下滑，我采取了软着陆的策略。试图在发展过程中通过强化企业文化建设，缓解前后台矛盾。在稳定业绩的基础上逐步降低成本、减少增效。这个过程持续了四个月时间。业绩稳定在了180万左右的水平，每月支出从过去280万控制到了200的水平。在2013年年底的时候似乎看到了公司变革胜利的曙光。没想到这仅仅是回光返照。当我在新的一年展开大变革，真正打硬仗的时候，前后台矛盾还是爆发了。这让我感受到我过去几个月的软着陆事实上就是一种迁就和妥协。也只是延缓了矛盾的爆发，没有从本质上切除田园牧歌过去的毒瘤。

我面临的第二个矛盾是，田园牧歌是做产品公司还是做平台公司。田园牧歌创立的时候，专注做云贵高原蔬菜，品牌叫芸贵青。后来陆续推出了香猪品牌芸贵宝，鸡蛋品牌芸贵蛋蛋，还有大米、水果等。产品线和品牌众多，并且每个产品线都没有做出销量，都是亏损。仅香猪产品上线几个月就亏损了上百万。在实践中经过和管理团队沟通，砍掉了香猪品类，重点打造鸡蛋品类;弱化产品品牌，强化田园牧歌的服务品牌。也就是确立了田园牧歌垂直细分平台方向，要把田园牧歌成为面向中高端社区家庭的农场直供平台。上游整合大量生态农场、下游整合社区代理和联合营销。我把这种发展模式和董事长进行了深入沟通，并且在股东会上和股东做了深入讲解。董事长和股东对这种发展模式都非常认可的。可惜的是，股东不愿意继续在农业项目上投资了。因为我们大部分股东是在贵州做房地产的的老板。贵州房地产的情况你懂的!

很遗憾，我没能拯救田园牧歌。在过去大半年时间里，我度过了人生中最难忘的时刻。我投入了自己所有的热情和能量。这样的结果我实在心有不甘啊!我对不起信任田园牧歌的客户，对不起信任田园牧歌的供应商，也对不起田园牧歌的同事。最让我愧疚的是，我太太为了支持田园牧歌的事业，她把身边的九个朋友介绍成为田园牧歌会员。她们都是源于对她的信任。在这个过程中她也承受了巨大压力!

幸运的是，今天终于得到确定的信息，田园牧歌被弘航集团收购了。心里的那块石头终于落下来了。