这两年团购行业发生沧海桑田般的巨变，类似24劵等团购网站消失，百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。稍微值得庆幸的是，拉手幸存了下来，在团购赛道上还保持着行业前列。

中国团购网站中没有一家命运有拉手这样跌宕起伏：成立一年多时间就能获得3轮总计1.66亿美元的融资，随后又启动轰轰烈烈的上市计划，最终功败垂成，命运急转直下。

整个2012年是拉手网一段灰暗岁月：冲刺IPO计划彻底失败，公司减员增效、创始人吴波隐退、CFO张俭离开公司后，广告投放大幅降低，更严重的是美团、大众点评团购等对手趁机抢夺市场份额，拉手从市场领先者变成追赶者。

很长时间里，拉手都元气大伤，默默“刻骨疗伤”，在市场上沉寂。这两年团购行业发生沧海桑田般的巨变，类似24劵等团购网站消失，百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代。稍微值得庆幸的是，拉手幸存了下来，并在团购赛道上保持着行业前列。

拉手是中国互联网创业公司中的经典故事。当年火箭般成长，但缺乏精细化管理给拉手深刻教训。一位拉手高层说，当前拉手应该在每个阶段，每个小周期认真复盘一遍策略，包括问题在哪里，解决什么样的问题，达到什么样目标，避免重蹈拉手早期遭遇的挫折。

经历高峰与低谷后，这两年拉手也经历一些调整，最重要的工作是将公司制度化，提升运营效率。2014年拉手将提升服务水平作为重中之重，与此相关展开管理流程优化、运营保障体系及无线产品布局，寻找弯道超车机会。

拉手过去：精细化管理缺失

曾经拉手是团购行业翘楚，短短8个月3轮融资，人员从几十人快速扩张到数千人，进驻到全国近200多个城市。但拉手原管理层缺乏足够管理经验，加上团购早期竞争激烈，大家考虑更多是创新、往前走及方向等，对公司运营没太重视，为后续发展埋下隐患。

前拉手工作人员向腾讯科技回忆，在最辉煌的时候，拉手设立“伯乐奖”，每成功推荐一人加入拉手，就给予给于一定现金奖励。但由于扩张需要，在很长一段时间，所有推荐几乎从未被拒，每天都有很多人在排队等待入职。一些基层管理人员就能给团队自定薪酬。

没有严格的引入完善的人事管理制度，导致一些人将自己利益凌驾在公司利益之上。而拉手管理层无暇顾及。一位前拉手人士透露，在上市之前拉手每周高管例会核心是“离IPO有多少天”，由此来制定发展计划。“最典型的就是，盈利是IPO最核心考察数据，控制成本方式是停止推广、裁员，但商家不关心公司的整个数据，导致丢失了很多客户。”

回顾过去，一位拉手高层认为，公司越大精细化越重要，时时刻刻都得调整权重、占比。拉手最大教训是，不能一门心思觉得某一件事做对了就一直跑下去，而不去真正全面考虑问题。“这种经验教训不是说某一件事，而是一种企业经营思路，如公司发展到某个点，为什么会出现问题，这之前有没有考虑。当初拉手冲刺上市时，是不是以上市为唯一目标，如果所有其他事物都给冲刺IPO让路，围绕IPO来做，这件事就有问题。”

上述高层人士指出，当初团购发展得太快，拉手的管理层可能都来不及想精细化管理的问题，在拉手每个阶段、每个小周期没有进行系统复盘，以至于在上市关键节点，公司任何的瑕疵都可能会被无限放大，进而也影响整体上市计划，导致拉手功败垂成。

这也给创业公司很大启示，一个刚刚开始的公司，最重要的是追求市场份额，精细化不太可能，但跑到一定阶段时，精细化与规模永远是此消彼涨关系，当公司发展到一定规模时，必须每3个月或半年进行调整，一定要实时、全面看清楚方向，不能追求单一状况。

当然，当时拉手上市的时机并不成熟。整个团购行业出现时间不长，资本市场对团购理解不深，当时资本环境也比2013年下半年差很多，IPO窗口属于关闭状态。团购鼻祖Groupon也没上市，处于烧钱状态的拉手想冲破重重障碍冲刺IPO显得生不逢时。

冲击IPO失败后急刹车

如同幸福来得太快一样，调整也来得很快。当年葛优代言拉手网，满大街的户外广告还未消散之际，拉手撤销了IPO申请。拉手开始在一个快速的车道突然“急刹车”。

这也很正常，资本趋紧情况下，拉手烧钱速度饱受诟病。拉手网2011年第二季度单季亏损1.72亿元，接近当季度营收5倍。2011年上半年，拉手网运净亏损高达3.91亿元。

有分析师开玩笑的说，拉手相当于每天烧掉246万现金，挣回28.7万现金(不到花掉的零头)，每天净烧钱217.3万现金，若换成百元大钞，共计2.173万张，约32公斤。若让小孩持续烧钱玩，3秒点燃一张百元大钞速度，拉手烧的钱可昼夜不息，已经烧了一年。

疯狂的烧钱让拉手投资人和管理团队都意识到危险。知情人士表示，当时拉手“踩急刹车”不是拉手没钱，而是大家预见到这么干下去，肯定会干到有一天没钱，拉手需要求变。拉手投资人也说，“我们犯错最早、头脑也很快变得清醒，还有时间来改。”

此后，拉手最大变化是创业经理人取代创始人管理公司，精细化管理成为信条。如公司制度化，引入KPI考核，对销售团队进行销售行为管理，量化拜访客户、签约商家数量，监控在线单子质量，需要能反映出流水毛利等，这些拉手在2012年上半年前都很弱或没有。

拉手开始回归为一个正常公司，给每个人设定KPI，有岗位职责，有考核指标，这些清晰后，每一个人开始职责明晰，拉手也对公司流程进行梳理，拉手一些业务几乎每周都有调整。拉手希望迅速转变运营思路，在降低费用情况下提高营收，把业务做起来。

一个缝衣针公司的故事在拉手比较受推崇：这家做缝衣针的公司几乎占50%以上全世界市场份额，一个缝衣针可能只能赚0.001分钱，稍微管理上松懈一下可能就赔钱。但就这么一个缝衣针公司，依靠精细化管理，却能很好的生存，这给团购网站尤其拉手很大启示。

O2O带来命运转机

任何变革都会有代价，拉手不例外。在拉手“急刹车”过程中，部分管理层退出，人员较最高峰出现下降，市场地位也被超越。不过，现在的拉手却比以前更安全，运营更健康。

一位知情人士对腾讯科技透露，拉手人员调整2011年开始，到2012年初时已逐步完成，在2012年下半年拉手又开始扩大城市销售招聘，充实一线销售团队。说到底拉手发展最重要，每个员工心理都有一杆秤，一些不合适的人员离开也有利于公司健康发展。

拉手还曾遭遇糯米在地方站点挖角，如广东、安徽等站点。不过，在上述人士看来，长期影响不大，这些人员走后，商家单子依然在拉手网上，用户依然在拉手购买。对于拉手来说，最要紧的是迅速找到接盘人，一方面是从其他大区支援，另一方面是本地招聘。

对拉手来说，最大影响是丧失行业第一位置对员工心态产生影响。拉手需要有一个健康体魄，再重新回到激烈竞争的环境中去，在规模和盈利之间寻找平衡点。

拉手的意图是，在某些情况下市场份额会弱，但可能亏得更少，公司整个发展更健康，而且把整个调整好后，再把规模做得提供更多服务给更多人。在内部优化人员的同时，拉手也对员工进行正向激励，并团结内部关系，拉手也逐渐恢复往日的元气。

当前拉手大部分销售额来自餐饮等本地服务业，来自无线端营收占比也提升，2013年业绩基本交前一年翻一番。拉手也改变新面貌，北京总部搬到望京摩托罗拉大厦，由原来分散办公改为集中办公，新办公室比原来更气派，在一定程度上提升员工荣誉度。

对拉手来说，最大利好是终于告别了往日的动荡，并且迎来一个好时代：随着O2O和移动互联网的快速发展，一度被资本市场“遗弃”的团购网站价值再度呈现。

百度去年8月以1.6亿美元控股，加快百度地图和融合。此举标志着百度加大在O2O领域投入。拉手人士则指出，拉手最不济活法是出售给巨头，也可以换一个更好未来。事实上，“拼爹”只不过是大家给的标签，很难想象“爹们”对“孩子”照顾，更关键的是，独立团购公司并不缺少糯米网等拥有的资源，大家的资源池并无太大差异。

当然，当前拉手最重要的是，借助O2O的好时机进一步提升运营效率，提高市场份额，逐步做到盈亏平衡，据内部人士透露，拉手正接近这一目标。