微博上流传这样一个段子：上厕所发现没带手纸，赶紧@快书包，让他来救急。

“其实那个不是段子，是真事。”快书包创始人、董事长徐智明对南都记者说，快书包做一小时到货的网上便利店，表面上，大家惊喜的是速度，本质上，惊喜的是满足需求的精准程度。“我们通过每一个行动，做一点一滴的传播，效果可能不会很快显现在订单上，但至少，三年了，快书包还是活下来了。”

快书包上线于2010年6月9日，主打一小时配送图书与刊物，后增加零食、酒、日用品、鲜花礼品、演出券等品类。2012年，快书包获新浪微博基金900万人民币投资。

要做网上的7-E LEVEN

故事还要从头说起。

在2010年初，麦当劳快餐店里坐在座位上若有所思的人中，一定要算上徐智明一个。那时，徐智明操盘的实体连锁书店“龙之媒”尚未结业，但是，网络售书已是“大兵压境”。“一想到‘1小时到货的网上书店’这个点，我就无比兴奋，开始行动，完全不再去想可能的得失成败。”徐智明回忆，他那时会去麦当劳，一坐一个钟头，掐着表计算着麦乐送的送餐流程和时间，

徐智明首先找到的是北大的同门师兄。尽管没有给快书包注资，但还是提了不少有益的建议，“如果只是卖书，必死无疑”。

现在，快书包不仅仅卖书，还卖食品，卖日用品，卖鲜花。“我给快书包的定位是‘网上精选便利店’，从书入手，一步一步扩展品类，但品类也不能无限扩充，最多不要超过2000个。这是一早就定好的策略。”徐智明对南都记者说，得益于之前在图书零售和图书出版的行业积累，“快书包可以做到与亚马逊、当当、京东比价，图书销售的毛利率也不比大平台商低。”

“快书包去年拿到新浪微博基金900万元投资后进行了品类扩充，现在图书销售占比已降到30%。”徐智明说，其实，快书包要做是网上的7-eleven。

2 .5公里配送半径保证一小时到货

据说，新浪微博基金对快书包的评价就是，“感受到了与众不同的物流体验”。那么，快书包“1小时到货”的快速物流又是怎样做到的呢?

徐智明说，办法很简单，快书包的库房都设在市中心，这跟京东、当当等平台商将大库房设在郊区截然不同。以北京为例，快书包在中关村、国贸等7个片区都设有库房，并以每个库房为中心，配送半径为2 .5公里的周边片区，“超出2 .5公里范围的片区，我们是不接受订单配送的。”徐智明说，经测试，2.5公里的配送半径正好可以实现“1小时到货”，配送员骑着电动车出行，一般15分钟左右就能到达目的地，再加上停车上下楼的时间，不会超过半小时;如果一回送两单，一小时内也能完成。依据ER P(企业资源计划)系统显示，快书包的总仓每天向各个城市片区库房按比例补货，各片区库房之间不调货。这就相当于在客人下单前，已经完成了部分物流;客人下单后，货就从距离最近的小库房发出。

徐智明坦言，25平方公里的配送概念其实是复制沃尔玛的运作手法。区别在于，“沃尔玛建的是大仓，我们品类、商品少而精，库房面积都控制在几十平方米。这样，库房租金也不会太高。”

不过，徐智明给南都记者算了一笔账，按照25平方公里范围来辐射，快书包日均订单量为420单左右即能抵消配送成本，而要实现盈利，即使房租和人力成本不变，日客单量也须要超过1000单。“现在订单量还太少，暂时没能盈利。”

提供更好的服务才能生存

令人难以置信的一小时送达、独特的蓝色小花布包装，快书包的送货速度在微博上引发了大量评论和转发，短期内就赢得了口碑。

鲜为人知的是，在快书包正式上线之后，徐智明几乎把所有的名人堂微博用户都看了一遍，不断地点击，这让徐智明在最短的时间里对微博有了深入的了解。根据微博的互动传播特性，徐智明后来还将客服的主战场移到了微博平台上。快书包的公司内部明确要求，对客户的投诉、建议等，上班时间必须在五分钟之内回复。

“我们希望用微博、旺旺等网络的方式来解决客服的问题，这种更直接面对顾客的方式更有效率。”徐智明说，快书包是一家资本有限、经验不丰又异想天开的小电商，能够走到今天，靠得是什么?答案就是服务。“买到好服务，买到好体验，顾客喜欢的，才能生存，顾客不喜欢的，砸多少广告费都没用。”

[专家点评]

@亚马逊仓储管理专家F ain：在最理想的状态下，如果快书包能将站点拆分得足够小，每个站点每天400个订单，覆盖范围由2.5公里缩小到大约6.5平方公里，500个左右的SKU(100平米库房的限制)，毛利率在22.5%，才大致可以获得营收平衡。

@汉森世纪供应链管理咨询(北京)有限公司首席顾问兼副总经理黄刚：快书包将大物流化整为零为“短物流”，主要的是投入在人，IT上的投入也非常少。在中国，人力成本比较便宜的时候，快书包的商业模式可复制性很强。与快书包类似的模式有优菜网：社区型电子商务，像送牛奶一样送菜。以后快书包可以成为一个小物流平台，不止送自己的商品，也可以送别人的商品。