据国外媒体报道，去年，克里斯-迪克森(Chris Dixon)以8000万美元的价格将自己创办的初创公司Hunch卖给了eBay。而在这次交易的前几年，他还将自己创办的另一家初创公司SiteAdvisor以接近7500万美元的价格卖给了McAfee公司。

目前，他正在eBay上班，平时也投资了很多初创型的公司。

昨天，迪克森在网上发布了一篇名为《那些年的收购让我学到的一些东西》。这篇文章阐述了迪克森在14个方面所学到的经验教训，对那些勤勉的创业者来说会非常有帮助。

文章主要内容如下：

——业界有一句老话，初创公司应该等人上门购买，而不是主动出售。很显然，初创公司需要对投资人具备吸引力，并能带来长远利益。但是，特别是对于产品和科技收购而言，重要的是去吸引收购方关键决策者的注意力。有时，这个人可能负责企业发展规划，有时是产品或业务部门的负责人，有时还可能是首席级别的高管。

——不要借助银行家，除非你的公司已经处于发展后期，你需要按照数倍于利润或收入的价格出售公司。我见过许多收购因为银行家的缘故而失败，因为他们要么对于收购条款过于激进，要么使初创公司和收购方的关系弄得很僵。

——在进行第一次会面时，仔细评估潜在的收购方。尽可能的去了解收购方对各种业务感兴趣的优先次序，特别是知道哪些方向与你的公司是相关的。与了解你业务的相关人士进行会谈。咨询行业分析师、投资者等人的意见。如果收购方是上市公司，那么华尔街分析师的报告可能会非常有用。

——同关键人士发展关系，比如说企业发展规划负责人、管理层、产品和业务部门的负责人。同这些人越早建立关系越有利。

——不要自作聪明。向媒体透露一些小道消息、给收购方制造一种非常抢手的错觉，等等，通常来说都不是一个好办法。除此之外，如果让人在道德上开始质疑你的公司，那将招致人们的憎恨。

——同员工沟通需要非常谨慎。如果完全对员工讲实话，那么很可能会将消息泄露给媒体，从而激怒收购方。除此之外，一些上市公司会非常固执，认为只有在达成交易或即将达成交易的时候才能让员工知道。员工通常会察觉到公司发生了一些事情，如果你被迫需要向他们扯谎的话，你会表现得非常尴尬。我目前也不知道应该怎样才能更好的解决这一问题。

——理解收购的过程，并清楚每一个里程碑事件意味着什么。在财务方面，收购需要花费很长的世界，需要进行多次会谈，做出非常困难的决定。没有经验的创业者往往会对一些进展不错的会谈表现得异常兴奋。

——趁热打铁。在财务方面，你需要表现得乐观。等上6个月才出现突破性进展，可能会提高你的忍耐力，但收购方的兴趣可能就会大减。

——在收购价格的谈判上有两种方式：早点锚定，或者等到你对报价有了强烈兴趣的时候再出牌。很明显，如果有多家公司愿意收购，那么你最有可能获得合适的报价。

——交易结构：市值表(cap tab——e)是你和股东之间达成的协议，比如说会包含这么一句话：“如果公司被收购了，按此表将资金分配给创始人、员工和投资者。”收购方在谈判时会要求你修改该表，这种愿望会越来越强烈。比如说1)为了挽留关键员工而不过早兑现承诺，2)将营收的更大一部分支付给员工或创始人。有些时候，收购方还会跟重要员工达成一项私下协议，从而诱使他们抛弃其他的员工和投资人。至于说道德和信誉，所有的各方都需要遵守，包括收购者、创始人、员工和投资者。

——调查收购方的信誉，特别是在提出意向书和交易结束这段时间内的表现。你可以去咨询一些权威的人士：投资者、其他被收购过的初创公司、或者是初创公司律师事务所。尤其是在收购方具有绝对的谈判优势，并且让你举棋不定的时候，你更应该这么做。有些时候，收购方会像风险投资人对待投资条款那样仔细查看你的意向书，如果没有大的问题，他们一般会对你表示尊敬。不过，有些收购方只是把这当成了免费收集商业情报的手段。

——一些同收购报价无关的条款可能会导致失败。近期最明显的就是“知识产权补偿金”。这是一个很复杂的问题，但简而言之，为了避免以后出现专利流氓对收购方不依不饶的要求赔偿，收购方希望在专利索赔的时候可以从投资人那里获得一些弥补。这一条款对机构投资人和大多数独立投资人来说简直就是无稽之谈。你需要明白哪些是可能导致交易失败的条款，并聘请有经验的初创公司律师事务所来帮助你。

——忽视一些愤世嫉俗的博客内容，他们往往会说“收购是为了获得人才”。只有经历过收购过程的人才会明白，收购的最终结果往往是对各方都有利的，甚至包括初创公司的用户。

——最后需要指出的是，收购更应该被视为一种合作行为，在交易完成后，这种合作还应该长时间的进行下去。除了你在收购合同中包含的条款，你的职业信誉将同公司收购后的命运息息相关。这也就是为什么说，如果你希望你公司存活的更久一点，你只需要融到更多的钱就行了。