第三种：快，却没有团队分享机制

只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，是这个公司产生大逆转的显性征兆。

毋庸置疑，对诸多创业公司来说，很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义只是很多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖转变，并建立起团队分享的机制，那么一味求快，将有很大的风险。

英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是，在重大决定上，一旦创始人在战略方向上出现问题，也能让公司万劫不复。一味英雄主义，特别是过分的自我膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理判断。

我们惊讶地发现：只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，其实是这个公司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新浪????

创业英雄与商业领袖最关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离。所以，我们会看到很多快速发展的公司，一旦出现高管持续离职的情况，往往是问题显现的开始。

第四种：快，却忽视了用户体验

很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说，这件事是对的，但公司在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。

盛大盒子的例子最为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?当然对;从游戏向数字娱乐转型正确不正确?当然正确!唯一出问题的地方是，用户是不是有这个需求?盛大盒子的逻辑是激发需求，本末倒置。不得不承认在盛大上投入巨大，但却没想清楚用户为什么到客厅用你的盒子。在互联网电视还没完全搞清楚的情况下，用户为什么要用你的盒子?虽然大家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用户价值和需求在什么地方?没有真正去在意用户价值、用户需求的商业模式往往是有问题的。

今天很多人还认为ITAT还有机会，其商业模式是有创新的：找二线的商圈，提供性价比高的产品和服务，类似的可比的成功公司也很多，比如人人乐，比如七天，都不是抢占最好的地方，但是提供好的服务。早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的机会是和二线地产合作，利用21世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸，以及服装外贸转内贸的趋势，很像一个服装业的携程。但为什么没成功呢?

因为钱多了，拿到钱后急于上市，大量开店，没控制，人员、货物都跟不上，选址的时候不慎重不考究，只要接受我的条件就可以干。实际上，有钱可以找好地方开店，商业模式稍微变通而已，好地方开中心店同样可以做。ITAT的错误在于：一个好的商业模式，执行却走样，没抓住细节。还有一个必须提及的事实是，ITAT和PPG直到倒掉都没有专门的产品部门，这无疑是致命的。对用户来说，东西好不好是最关键的。

必须承认的是，很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症。我们需要面对的问题是，商业模式再精巧，最重要的是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希望你用最简单、最直白的方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但我们往往把事情讲清楚之后，却没有把最重要的东西讲清楚，那就是用户价值。

还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是对用户价值的挖掘和尊重。

*****

以上四种“欲速则不达”其实是有内在关联的。由于盲目跟风，创业者往往对自我的约束没了，对团队也没有要求了，然后做出错误决定。而这个错误决定的帮凶就是热钱，在热钱推动下，商业模式也不错，自信心过于膨胀，扩张很快，发展很快，热钱接着跟进，于是路越走越远。也就是说，因为创始人的自我迷失，在热钱和商业模式等外在力量的驱动下，不断往前滚，不重视用户价值，最后这件事情就演变成“用户把你抛弃”。

很多快公司，其实不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。

欲速则不达。