昨天给跟合作伙伴CEO聊天说，我们公司要是挂了，去你那做商务去。他说“嘿，赶紧来吧，给你股份”。其实去年我就想过两家公司之间通过换股来达到更密切的合作，但没有能够将设想执行下去，因为创业本身就是一件非常耗费精力的事情，因为公司可能随时垮掉，所以需要你做“更重要的事情”，股权方面的合作也许没有直接带来收入的业务合作那么重要，要不然我也不会让渡部分股权来取得风险资金的支持了。不过要是知道合作伙伴利润一年间增长10倍，可能之前我会对这一设想更重视一些。

不过公司这个月利润也是上个月的10倍以上，而且可以预见后面每个月收益也可能不错，还有剧增的希望。另外，公司也分出部分精力在一些6个月～2年的中长期项目，和数个国内外合作伙伴包括一些上市公司实现了真正的业务合作关系。创业1年、其实几乎是1年2个月以来的每个星期，都像是西西弗斯把一块巨石推上山顶等着它再次下落而已。目前的情况让我感到些许欣慰。

当然，公司也可能因为风险准备不足、市场变动或是负责人目光短浅等原因而导致业务失败。但我同以往一样，随时准备接受失败、吸取教训，然后重新开始。当然，我可不会轻易认输。

2011年4月2日的上午，我带着离职证明来找居。然后按照协议，他入资20万和让渡一个壳公司70%的股份，而我干活，合作就这么开始了。在这之前，我们探讨了几次商业模型，认认真真写写画画了半天签订了合作协议。

找一个有钱和靠谱的合伙人非常重要。居是我以前的同事，2010年1月，我和居从一家濒临破产的创业公司出来，都几乎一贫如洗。于是我给别人做了1年零3个月的工作，花销和收入几乎持平。而这段期间居在做自己的事业，从零开始，最后在2011年4月用他期间收入的1/10给我做天使投资人。

在工作的最初阶段，我只有一台崭新的thinkpad。工作起来很快，用了1个月，验证着无数条死胡同。4月末，我有了两个大四的实习生，他们用来证明一些概率更小的机会并分担部分力气活，而我努力尝试着签订一些有利可图的合同。不过在大多数时候，我还是能清醒地认识到，业务合同的数量和速度比实质重要一些。毕竟公司几乎是和一个皮包公司一样：没有人听说过，谈不上信誉，老板就是主要的员工，说不定哪天就倒闭了。我好像就在无物之阵中寻找突破口而已，甚至通过在LinkedIn上给潜在的外国合作伙伴写信这种简直下三滥的手段，来寻觅合作机会。

2011年6月末开始是创业的第二阶段，这时候我发现我的业务方向没有改变，但策略已经变化太多了，因为我们开始有收入了。这时我从以色列合作伙伴那里听说，已经有“一大笔美元”要汇给我们了。这让我激动，而根本不在乎合同对我的付出来说是否公平。我已经三个月没有收到工资了，虽然工资几乎是奴隶的象征，但很安全，让人感到温暖。现在，一年多过去了，背靠着巨大的中国的优势以及风险投资支持的我们成长了起来，以色列的合作伙伴看起来不重要了，但我也没有特别打算要修改一下签订的合同。在一种商业模式被证明可以取得收入，而且几乎是唯一的收入时，工作就显得有些重复和乏味。而当工作开始重复的时候，就会愈加熟练。而愈加熟练，就会更节约时间。于是我花了一些节约出来的时间来与合伙人探讨下一步的打算。当然，在这期间，不论是国内外，业务关系都在继续大量地积累。

大约是 2011年8、9月，我和居决定可以改变“把公司局限在2～4个人且盈利可观的小公司”的目的，且希望吸引一些投资或风险投资来加速公司的发展。不过这一想法执行得并不迅速，因为业务负担很重，而公司只有两个人(其中一个大四学生回家考研了)，吸引投资的PPT也是用来几个周末仓促草就的。在这期间，吸引第三个合伙人的失败也给公司前景蒙上了一层阴影，唯一留下来的实习生也表示了对公司的失望。不得不说，创业公司大部分时候是一件极其折磨人的事情，完全没有想象中的那么激情澎湃，虽说现在公司内已经免费提供各种咖啡和康师傅茉莉蜜茶茉莉清茶以及各种吃喝，但至少先开始完全不是这么一回事。不过吸引第三个合伙人失败也给了我深刻的教训，想必不会在未来发生同样的错误。