“志同道不合”的烦恼

万通六兄弟从相识到共同创业，有偶然因素，也有大家都具备相同价值观的必然因素。六人都受过高等教育，不甘于在传统体制中发展，有着实现人生价值和社会价值的梦想和抱负。在创业之初，冯仑等人就提出“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的原则和理想。1992年，以冯仑为首写了一篇文章，名为《披荆斩棘，共赴未来》，将自己描写为立志实业报国的青年知识分子，特别指明做企业不是为了赚钱，而是为当代中国知识青年探寻报国道路，并探寻如何有效地重整资源。文章相继被《海南开发报》和《中国青年报》转载，引起了很大反响。

中国新兴民营企业完成原始积累后，往往会选择快速扩张，进行盲目的多元化，万通也不例外。1994年起，万通开始了全国性的多元化投资和盲目扩张，进入地产、金融、商贸等多个领域。

1995年之前，六兄弟配合得很好，也协调得很好。当时，六个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份，经常见面。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调，

虽然资源和结构发生了变化，但六个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，六个人共同控制这笔钱。

在经济上六个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题，同样做房地产，有的人说深圳好，有的人说西安好，有的人说北京好，但资源是有限的。开常务董事会时，大家会互相认为对方的项目不好，由于实行的是一票否决制，大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理，北京的资源配置最多，慢慢的，各地开始绕过常务董事会，直接向潘石屹借钱，导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部，主要的业务和个人都在外地，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。

另一方面，六个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人比较激进，主张进行多元化，有的人比较保守，认为应该做好核心业务；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商贸。有的项目在某几个人强力主导下，会做，但做得顺利还好，一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联，六个人的意见并不统一，在冯仑和王功权的主导下，万通用7000万收购了，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最后赔了4000万，冯仑和王功权的权威受到了挑战。

和其他民营企业不同的是，六个人并不是在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和上发生了不可调和的冲突。但六个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有着深厚的感情，都不想分开。冯仑曾回忆：“1994～1996年，几年里六个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”

潘石屹也曾回忆：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”