核心提示：我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。

对于一位65岁的老人而言，他的退休生活远没有其他人来得安逸。作为联想集团的创始人，也是外界公认的联想头号人物，面对联想在2008年底出现的巨额亏损，决定在2009年重新出山执掌联想大局。9个月后，联想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的财报显示，在连续三个季度出现亏损后，联想终于扭亏为盈。

这不禁让人们提出新的疑问：联想陷入巨亏是因为之前的海外并购错了吗？柳传志一回来联想就复苏的现象，是否说明联想仍然无法切断与这位创始人的精神联系？

柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为，尽管全球金融危机是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索，但根本原因却是联想在2005年并购了IBM公司PC业务之后方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。但如果当初就执意由中国人来执掌联想，联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。因此，在这样的两难之间，柳传志和他的联想被迫选择了那些方向正确但绕了一个大弯的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”，这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。而在几经辗转任命杨元庆担任CEO之后，联想终于回到了当初所制定的轨迹上，重新找到了一个具有“联想魂”的企业领导人。

“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。

2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。

但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。

机遇与妥协对于联想史上最难看的报表而言，金融危机的爆发是最直接的导火索。联想的股票在港交所的表现，同美国道琼斯指数的走势趋于一致，从这点可以看出金融危机对于一家企业的影响；而从业务的角度来分析，联想收购了IBM全球的PC业务后，这部分业务针对的核心客户群体是商业用户，金融危机的爆发导致这些大的商业客户缩减了原有的预算，减少、延后甚至是取消了办公用品的采购计划。所以直接导致联想集团的营业额在这一年大幅度地缩水。在我们自己绕弯的过程中，遭遇这种我们无法预见，又无力抗衡的外部大环境因素，联想业绩的下滑就引起了外界各种猜疑和说法。

我用“直接导火索”来形容金融危机给联想带来的冲击，但它并不是导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因。在这里我可以非常坦诚地向大家承认，导致联想出现危机的根本原因其实在2005年并购的时候就已经埋下了伏笔，我个人心里其实非常的清楚，也因此在很长一段时间内备受煎熬。

我在前面也已经提到了，从2005年并购IBM公司PC业务起，我们就开始了一段绕大弯的过程，而联想业绩在2008年的大幅下滑是绕大弯过程中所呈现出来的具体表现。我这里所指的绕大弯更具体点说，就是联想在完成收购，成为了一家国际性公司后，对于执掌企业大局的首席执行官进行甄选的问题。

大家都知道，我是1984年同朋友一起创办中科院计算所新技术发展公司，也就是联想集团的前身的。那一年，我已经40岁了。对于我这个年纪的人而言，前面的三十几年都是浑浑噩噩地过日子。国家后来改革开放了，正好也赶上我的年龄和身体状况还允许，我认为自己是赶上改革开放这班车了，所以格外珍惜联想这个机会，联想对于我来说真可谓是老来得子的感觉。

我在很多场合也讲过，我希望联想能够成为一家伟大的企业。在我的理解中，一家伟大的企业第一是得活得长久；第二，要有一定的吨位，也就是规模；第三，这家企业对社会要有强烈的责任感。作为一家中国企业，社会责任感在我看来，不仅仅是公益、环保和捐资助学，作为中国企业的旗舰，不谦虚地说，我觉得联想有责任为中国的国家品牌作贡献，为中国企业向海外进发作出自己的贡献。

所以，不管从规模还是从品牌的国际效应上来考虑，我们已经非常确定联想是要走出去，从一家本土企业变为一间国际性大公司。如果我们能够成功地把握2005年那次机会收购IBM的PC业务，对于联想而言是千载难逢的打开国际市场、做大做强的好机会。IBM当年在PC领域的品牌知名度是联想无法比拟的，在业务量上也是当时联想的3倍。成功收购IBM公司PC业务，对于联想在核心技术同品牌知名度上都将是前所未有的提升，所以联想对于收购IBM的PC业务志在必得。

在并购过程中，为了能够更顺畅地完成，我们邀请了美国两家知名PE公司同联想一同参与并购工作。在谈到未来公司全球CEO人选的问题时，IBM推荐了IBM个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬。沃德。联想与这两家PE公司对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。我明白，这场并购对于联想要成为伟大的公司至关重要。为了能够把握住这次并购良机，也出于自身多方面的考虑，联想最后接受了这位来自IBM的CEO.我当时已经意识到，这是我必须要做出的妥协，而且代价可能是惨重的。 1 (责任编辑：admin)