然而，杨绵绵的参与，是以艰苦和艰难为开端的。

对于那次影响一生的跳槽，后来杨绵绵自己形容说，当时完全是从天堂来到了地狱。正因为此，她那时还对自己的职业生涯进行了规划：“那时候，真的是我个人都没有想过，这个冰箱厂能走到今天这个地步，海尔会走到今天这个地步。当时我想，张首席也就最多干两年吧，他回去了，我也就回去了，结果一做就做了这么多年。”

1984年，中国经济初破冰河，在缺乏现代氛围的大背景下，张瑞敏率先把质量大旗举起来，鲜明地提出实施名牌战略，并将其作为海尔创业时期的最大目标和企业长期生存发展的前提。杨绵绵马上成了这一战略的积极推动者和领导者。

如果说，在海尔的创业史上，张瑞敏更像一个管理理念的创造者、创新者，杨绵绵则更像一个“布道者”，是她将张瑞敏的思想水银泄地般地迅速传播到了企业的每一个角落。

海尔独立董事、管理专家潘承烈评价说：“没有杨绵绵的工作，张瑞敏的管理思想不可能如此顺利地执行，她擅长将首席执行官制定的政策落实下去。”

创新使人永远保持年轻

杨绵绵不仅善于执行，她还是个善于动脑子的人。

当初，由于不懂冰箱怎么造，她就去图书馆找做冰箱的书，居然真找到了一本，书名叫《电冰箱》，作者单大可。她打听到这人在上海，于是就赶到上海去请他做顾问，让他从头给自己讲了一遍冰箱的基本原理。后来，他们就自己画出图纸，然后用单大可教的“土办法”来造冰箱。

这种对创新的执着追求现在已被海尔视为取胜的法宝。

杨绵绵认为，这些年，海尔所以领先中国企业的经营潮流，就是沾了创新的光。20世纪80年代，市场物资供不应求，真正是“机器一响，黄金万两”，海尔率先实施了质量工程，到1988年就拿到了中国冰箱史上第一块金牌。到1989年，供求已达到了平衡，产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量了，而海尔又提升了一步：从抓产品质量延伸到了服务。当大家重视服务时，海尔又提出“为用户创造需求”，出了洗衣机可以洗地瓜的著名案例。

记者请杨绵绵谈谈海尔近两年来的创新内容，她很专业地说了四条：

——T模式：把时间坐标标在流程节点上。海尔在2005年发展模式从流程再造到“人单合一”。2005年海尔把流程的节点加上一个T，把时间的坐标标在了流程的节点上，这个时间是全球式竞争的速度要求，所以这个探索是模式的探索。这个“T”首先是“时间（time）”的概念，其次这个“T”是实施一个有竞争的市场“目标（target）”，每一个节点都有一个市场竞争目标，第三个是“今天（today）”，今天的工作要有日期，要有日报、日清，第四个是每一项工作都是“团队（team）”来完成的。“T”模式是信息化和全程优化的。

——从创新产品到创新国际标准。过去很简单的竞争就是产品的竞争，但是产品的竞争再上一个档次就是行业有没有话语权，海尔今天做的探索有两个产品标准，一个是热水器的防电墙，一个是双动力洗衣机的标准。洗衣机标准进入到国际标准，也就是国际标准觉得你这个企业标准可能上升为国际标准。海尔认为，行业标准就是行业的法律，创新行业标准，标志着企业具有行业话语权。因此，这个竞争不只是产品的竞争，而且是行业话语权的争夺。

——从传统的整机制造到垂直纵深发展的行业探索。海尔不但拥有96大门类15100多个规格品种的产品群，还利用已形成的门类齐全、规模效应的优势实现从整机制造到专业零部件、新型原材料、大规模集成电路、软件开发的垂直纵深发展。在零部件、新材料和机器人等领域，海尔都已达到世界级水平，这不但保障了海尔的世界级制造水平，还成为海尔新的增长点，除为海尔服务外，还为通用、丰田、福特等世界级企业提供解决方案。

——从营销产品到经营产品化品牌的探索。海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌，产品运营是创世界名牌的基本层面，世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。随着海尔品牌在全球市场的美誉提升，海尔品牌在全球市场运营中的地位也日益彰显。在设计领域、制造领域、物流领域、配套领域、售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多品牌的战略合作。

杨绵绵在58岁时学会了开车。许多休息日，她都自己驾车到基层检查工作。像她学习驾车一样，对一些新知识、特别是与企业经营管理相关的知识，她也都充满着好奇，充满着对学习的冲动。她每周要工作70多个小时，但她从没有放弃过学习，包括休息日。她学习电脑、了解网络，也关心着企业股票的涨跌。在新经济的大潮中，她不仅没有成为一个落伍者，而且成为企业创新的引路者、倡导者。在今天海尔的创新辞典中，有着杨绵绵不懈追求的影子。员工们说，与杨总裁一起工作，你会变得年轻。

管事先管人，管人带作风

杨绵绵看重海尔这个团结奋斗的群体。

张瑞敏提出了“人人是人才，赛马不相马”的理念，杨绵绵则成正是一个公开、公平、公正的人才竞争平台的搭建者。

看看这支队伍的年龄构成，我们便可以看出其中的活力：管理人员平均年龄27岁；看看那些不拘一格选拔上来的人才，我们便可以看出这一竞争平台的威力：通过“赛马”机制升迁到集团副总裁岗位上的有3人。

“你有多大才干，就为你搭多大舞台”，“上岗靠竞争，在位要受控，届满要轮岗，末位要淘汰”，“赛马不相马”——海尔的这些人才理念、用人理念，已为许多人所熟识。

2000年2月的一天，有三名事业部的部长竞争制冷产品本部负责人。三人对本职工作都可谓行家里手，但对全局的发展却缺乏清晰的思路。当有些评委认为按评议得分情况从三人中选出一个时，杨绵绵却冷静地说：“我认为三个人都不符合要求！”她指出，“胸怀全局者，才能担当重任，当海尔的干部必须要有全局意识，有把握全局的能力，这是海尔向国际化迈进的重中之重和必然要求。”那三位事业部长在杨总裁面前也认识到了自己的不足，表示努力改进。在她的大力倡导和严格要求下，海尔各种人才迅速成长起来，其中省市专业拔尖人才就有38位。

杨绵绵是在用高尚的人格魅力，推荐、选拔、培养着一批批有志于海尔事业的优秀人才。山东省十大杰出青年、海尔集团常务副总裁兼海外推进本部本部长柴永森，原是一位普通的中层干部，杨绵绵经常同他一起研究目标的可行性，途径的可操作性，问题的纠偏等等，在这种研究和交流中，发现他有卓越的管理潜质，便提议由他担任刚兼并过来的红星电器厂总经理的重任。杨绵绵一方面放手让他提思路，另一方面又手把手地和他一起制定了“不投入一分钱，靠海尔文化扭亏为盈”的改组方案，并在实践中推进。在杨绵绵的支持下，柴永森不负众望，带领员工艰苦创业，短短三个月即实现了扭亏为盈，并用两年的时间走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。这个案例就是著名的《海尔文化激活“休克鱼”》案例，成为被哈佛大学纳入MBA案例库的首家中国企业。

杨绵绵是在用豁达的胸怀影响和带领着一个团队，这个团队已经成长为海尔的中坚。杨绵绵很宽容，对自己有功不表功，对部下纠错不记错。她的一个信条是：管事先管人，管人带作风。即使是现在，身为总裁的杨绵绵，还每天都往基层跑，掌握终端执行集团思路的具体情况。她希望每个人都能够成为企业真正的创新元素，为此，她把自己的经验、学识都毫无保留地传授给部下。

杨绵绵的这种实干作风，感染着海尔的广大干部职工，正如海尔员工们说的，和杨总裁一起工作你会感到充实愉快，你会不由自主地产生一种不断上进的冲动。

成功地经营一个家庭

在外界人看来，一个庞大家电王国的总裁和一个家庭主妇之间，似乎有着难以逾越的鸿沟。

但杨绵绵实现了成功地逾越。她不仅成功地经营了一个企业，也成功地经营了一个家庭。无论是作为一个职业女性还是一个家庭成员，杨绵绵无疑都是一个驾轻就熟的成功者。

杨绵绵有一个传统的四世同堂的大家庭，上有九旬的婆婆，下有两个女儿，目前都已结婚，她自己也在1997年成了外祖母。

杨绵绵和爱人是大学同学，几年前爱人从总工程师的位置上退了下来，照顾家庭就成了他的任务，他做的很好，给妻子营造了稳固的大后方。朋友、同事、邻里人家都说，这是一个忙碌着的家庭，但也是一个相亲相爱、和和睦睦的大家庭。

杨绵绵的事业早已成了全家人的事业。她每天回家都要把一天的工作经历告诉家人，对一些问题也会虚心地向家人“讨教”，听取他们的看法，有时因为看法上的不同他们甚至还会发生一些“争执”。潜移默化的沟通，让海尔的发展成了这个家庭每个成员都十分关心的事情，全家人为杨绵绵的敬业感动，杨绵绵也为家人的支持感动。偶有闲暇，全家人坐在一起时，杨绵绵会也仔细倾听丈夫、女儿讲讲各自的生活、工作中的事儿，其乐融融的氛围也在这个家中弥漫着。

一个是和和睦睦的小家，一个是团结奋进的海尔这个大家——从某种意义上说，杨绵绵成功地经营着两个家庭。