除了对商场地产的控制，红星美凯龙今天的成功，正是在车建新独创的联盟模式下，与2000多个厂商签订联盟协议，带着他们征战全国，从而建立起一个稳固的厂商群体的结果。红星美凯龙开到哪里，这些厂商就跟到哪里。车建新为红星美凯龙创设了一种共生度极高的厂商合作关系，这种合作伙伴关系式的结盟，是建立在共同利益的基础之上。那么和竞争对手的关系呢？车建新的概念里似乎只有伙伴这个说法。

南有红星美凯龙，北有居然之家，在家居行业，真正意义上的竞争对手也就这两家，俨然家电行业的苏宁与国美。但在车建新的思维里，竞争对手其实是伙伴，尤其是那种强势的对手。

车建新认为中国的家居市场还是在春秋战国时代，而从国外经验来看，家居行业不可能有几千家，最多只能有十几家。“虽然红星美凯龙和居然之家已经成为家居流通行业的两大巨头，但两家的规模还都不大，两家加起来，与世界上最大的建材连锁企业家得宝相比，也可能只有人家规模的2％或者是3％。”车建新直指问题的实质，他发现同样做连锁卖场的红星美凯龙和居然之家在全国扩张过程中，都遭遇过区域卖场的阻挠。“我们有着共同的遭遇，面临着同样要解决的问题。”这也是两家结盟的基础。

早在2007年，车建新在参加家居行业的大型论坛时，经常以开玩笑的口气跟其他同行说，“跟红星美凯龙合作吧，哪怕我们只占一点点小股份也行。”这其中，包括北京最强势的家居卖场居然之家。“如果能和居然之家一起联手，那么红星美凯龙在攻城略地之时就多了一个‘帮凶’，将是所向披靡。”车建新毫不掩饰自己的真实想法，他毫不犹豫地向汪林朋热情地伸出了橄榄枝。

试探性的结盟约请没得到回应，时间进入到2008年，“在行业发展不成熟的背景下，即使是红星美凯龙和居然之家这样的品牌企业，也曾有过激烈‘肉搏''经历。”车建新坦陈。红星美凯龙与居然之家，因其在业内的强势地位，遭遇战就格外多。例如，重庆开店选址，在北京的大打价格战，在郑州的贴身肉搏，还有为拉拢厂商在租金方面各自出台优惠政策。恶性竞争的后果是两败俱伤，双方都赔钱。

车建新将家居企业之间的恶性竞争称为“自杀式”竞争，为何不能将伙伴关系真正使用到竞争对手身上呢？“有人说中国人一个人的时候是人，两个人的时候是一条龙，三个人就打架。但是我们不需要这样，我们还要为国家着想、为民族着想，特别是为我们民族的商业品牌和工业品牌着想，所以我们不能恶性竞争或者是怎么样，我觉得我们要和居然之家共进退。”车建新为了结盟的达成，费尽心神，并为之通宵达旦地摆事实讲道理去说服同样舍我其谁的汪林朋。

车建新更愿意用自己的角度来看待问题，事实证明他往往是正确的，搞定了最强大的对手，并成为自己的战友，是下阶段圆梦的最有利的筹码。因为对于怀揣世界500强梦想的车建新，他想要的肯定不是一城一战之功，为此，车建新甚至改变一直以来颇为成功的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额。

化敌为友的圆融作风，显然不是为别人做嫁衣，车建新清楚地知道，在他觊觎的每个城市里，都有在当地比较强势的卖场，要兼并它非常困难，要正面拼杀就只能是两败俱伤。“采取合作、加盟、租赁、参股等多种形式，主要是为了能够快速地共同占领市场。在目前这个诸侯分割的时代里，最好的办法就是与排在前几名的同行携手同行”，坐在老大位子上的车建新，最成功的战术似乎就是以夷制夷，“不光是看我们的老大，还要看老二、老三、老四、老五，需要行业中的领导品牌来整合市场，联手抢占份额”。

深谙人性，管得最宽的老板，事实上也是最放松的老板。从源头上开始建流程、做系统，让很多疑似意外事件都成为寻常。

商场的竞争是全方位的，包括手下大将。今年年中手下大将沈耀俊的“突然”辞职，马上变身为香江家居连锁总裁。受其影响，包括红星美凯龙长沙总经理华诚等一批骨干，同时成为香江高管。而此前红星南昌、西安等区域高管也悄悄回归南昌市场，却也是站在了服务多年的红星对手阵营中。外界的反应显然比车建新更强烈些。高级经理人跳槽本是职场常态，但很多人还是以等着看好戏的心态期待车建新受打击或者影响。