准确地说，何伯权不是拒绝，而是不准备卖给投行。在他看来，卖给财务投资者，是卖批发价，因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价，直接卖给行业巨头，战略投资者。

1995年夏，无人引荐，瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到，提出合资的建议。雀巢是高度关注、经常研究的公司，他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。

当时，乐百氏的价值还在稳步提升。乳酸奶居国内市场份额第一，瓶装水占全国近30％的市场份额，仅次于娃哈哈。

雀巢谈判的底线是控股，但何伯权觉得对方的开价太低。

从1996年开始，何伯权每年都会和雀巢中国区总裁坐在一起，找一张白纸，勾勒一个坐标系，再画两条交集的曲线，然后双方互相点一下估计的位置。

这两条线对双方意义重大。一条是乐百氏的价值成长线，另一条是外资同行在华的发展曲线。何伯权解释说，外资的曲线起点高，中国公司起点低，但成长速度快；卖早了，乐百氏的价值得不到认同，价格低；卖晚了，外资在中国日益成熟，可能不再需要乐百氏。什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方的交汇点上，至少是在这个点的附近。

就在何伯权与雀巢讨论股价的问题时，市场上传来了娃哈哈与达能合资的消息。但这并没有干扰何伯权的判断，他与雀巢保持着每年谈一次的频率。

这边谈着，那边乐百氏也开始建立科学的制度流程。引进麦肯锡做咨询，SAP搞ERP管理平台，所有这一切，目的都是让乐百氏从一个草莽企业变成一个职业化、规范化的现代公司。

很快，达能来了。

1999年初的一天，何伯权应约来到香港半岛酒店，发出约会邀请的人是宗庆后，和宗庆后一起来的，还有秦鹏——法国达能集团中国区总裁，一个1987年从广州达能酸奶公司总经理一路晋升上来的法籍华人。

宗庆后建议，乐百氏与达能合资。他例举了娃哈哈与达能合资后的变化：不断获得投资，引入世界先进的纯净水、牛奶、茶饮料生产线，做成了“非常可乐”。如果乐百氏能与娃哈哈拥有同一个大股东，两家企业也许能在市场上多一些协同和默契，少一些恶性竞争，比如联合提价，别比着砸广告费等等。

然而，他拒绝了达能。何伯权并非不想与达能合作，但他担心，一旦双方谈不成，乐百氏的核心机密可能会暴露给娃哈哈，他不能冒这个风险，何况达能并非是他的惟一选择。

几个月后，一份乐百氏与雀巢合资的合同起草完毕，但由于欧洲发生口蹄疫，雀巢放慢了审批速度。

一天，一个中间人告诉何伯权，有一家外国公司想和乐百氏做果汁生意。何伯权说可以来谈谈。待双方见面坐定，来访者开口表明身份：我是达能的代表。何伯权这才得知，为解除他的担忧，达能总部决定绕过中国区，派亚太区负责人与他谈判，以表诚意。

2000年3月，乐百氏与法国达能签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。然而，一个从来未曾向外界公开的信息是，双方组建的是一家外商独资企业，而非合资公司。何伯权通过安基投资有限公司持有新公司8％的股权，达能通过在新加坡的全资子公司CalvonPrivateLtd持有另外92％.

知情人士透露，这一次双方没有讨价还价，而是根据何的一口价成交。何伯权不肯透露价格，但后来媒体报道称，达能出了23.8亿人民币。

从1996年到1999年，乐百氏的销售额以年均50％以上的速度增长。何伯权在曲线的交汇点完成了交易。