1999年，永乐家电放弃单纯的批发零售，开始转向经营，并不断进行服务创新。这一变革颇有成效，从1999年到2004年，永乐门店发展到108家，2004年总销售额高达160亿元。

“事实上，我自己也在变，一直在想，三年激情过去之后，我需要凭借什么领导企业。”陈晓认为，那时他开始对企业的经营理念逐步有了自觉，“感觉非常兴奋”。在他眼里，永乐家电是一家流通服务型企业。

国际化有点“怕”

“这8年，永乐人依赖我，是因为我的工作给了他们信心。但是我毕竟不是天才，永乐有它自己应有的发展规律。”陈晓说。

在经过一次教训后，陈晓的这种感觉更加强烈。

2003年底，感受到数码产品发展的潮流，陈晓决定，2004年，永乐要在上海要开50家数码专卖店，并亲自做了提案，“自我感觉很不错”。由董事会提出后，很快得到了经管会全票肯定。

但是，数码专营店的形式并不成功，计划建造的50家店只开了一家，最后草草收常这件事对陈晓触动特别大。陈晓说，他曾坐在办公室里闭门思过几天。之后，他专门召集公司各部门负责人对自己的决策进行反思，最后明文规定：凡有董事长的提案，若没有反对票，该提案将不准通过。

“我自己清醒，还是犯了‘老板拍板’的错误。这是民营企业的通病，完全靠自身太难改造了。”陈晓说。

陈晓意识到，永乐急需国际化，希望通过内外力结合，才能彻底改变这种现状。

“事实上，我们一直寻求与国际资本的合作，以改善我们的资本结构和公司治理结构，目前，我们与已达成战略合作协议，下一步我们将争取海外上市。这是二次创业的过程。我个人感觉，这比上一次创业困难得多。”

陈晓认为：“不同的资本结构对人的要求不一样，对我来说，这是一种自我蜕变、自新的过程。”

“我每天都很紧张地学习，担心自己跟不上永乐发展的速度。”陈晓说，除了每天早上完成看报表与昨日销售材料等必修课外，他现在的阅读量比以前增加了一倍，同时，独立思考的时间也尽力拉长了许多。

“这样的感觉真好。”陈晓说，“如果每隔几年，永乐有这样的发展机遇，每隔几年，我个人有这样的‘怕’的心态。我相信，永乐家电一定丝毫不会畏惧跨国零售巨头。”