有谁能拒绝沃尔玛、、麦当劳、蒙牛这些行业大鳄的大订单？全球公司可以。

一笔大订单、二十个集装箱货柜，它却宁愿不接，反而去接三、五箱的订单，这是什么样的生意逻辑？

走进浙江义乌，这个控制全球一百七十万个小商品定价的超级商城，一家吸管公司正不断的在“吹”出吸管来。

一天做一亿根，一年产出四百三十四亿五千万根，双童日用品公司，是义乌最大的吸管公司，也是全球吸管大王；吸管价格，它说了算，而这家公司平均税后净利率逾10％，比同业高出一倍，秘诀何在？

关键是，它敢拒绝。在全球，肯德基、麦当劳每卖出一杯可乐就要搭配一根吸管；在大陆，蒙牛、伊利每卖出一个利乐包牛奶也要搭配一根短吸管，这些订单量惊人，双童，却敢拒绝。

见到了这家吸管大王的董事长，身手敏捷、骨瘦如柴，早年只是一个捡破烂的黑手，十六年前，他成立了双童，专门生产吸管兼顾内外销。

当时，生产机器不多的楼仲平，打败同业，接到了肯德基、麦当劳的大订单。接单量都是一亿根、两亿根起算。每笔订单的进帐，都能让他吃得很饱。但连续做了两年，他发现，无论怎么省成本、降利润，这些订单的毛利率都低到难以想像，一不小心都可能赔钱。

原来，跨国公司招标方式就是，一次发给几百家吸管企业，每家企业都发标书，最低价格、品质又要好的会中标。推算下来，他发现只有搭一个棚子、放两台机器，老板天天盯着，什么成本都省下来，只有这样才能产生5％利润。想扩充规模或是接其他不同的订单，就可能会陷入赔钱的状态。

细算这样的得失，大订单一笔就可以吃一年，赚钱不成问题，也不用忧愁下笔订单在哪，每年等着大厂招标，就有生意做，但想赚大钱很难，更别想扩充。一条两难的路，摆在楼仲平的眼前。

“不赚钱，不是我做生意的目标；不做大，也不是我经商的目的。”麦当劳、肯德基的标书又再发过来，楼仲平就干脆往垃圾桶里一丢，不理它了。

生存学一：挑小不挑大不接大单只接小单、急单

捡破烂起家的他，从这次经验，激发出他的蚂蚁生存法则：当自己太弱，对手太强时，既然打不过、无法抗衡，至少可以躲在洞里、缝里求生，因为大象再强也踩不死蚂蚁。于是，楼仲平向大象般的说“不”，改去找街边小超市、小酒吧、夜总会的生意，一路吃小订单，反而让双童成为全球最大的吸管公司。

楼仲平说：“我宁愿接小订单，也不接大订单，一个柜（货柜）可以抵上十个柜利润，单柜利润三倍以上。”如果被一笔大订单绑住，就永远无法吃到市场中的其他订单。 但这说来容易，真要做却很难。首先是生产线的弹性，楼仲平训练自己的生产线，可以同时生产三、五箱订单，也可以生产二十个货柜的出口急单。

秘诀在于，双童的生产线可以切块生产，一般工厂，一笔订单、一个生产标准走到底，在双童，一天八小时生产，一条生产线却有八到十份不同订单，执行八个、十个不同的标准。因此，双童生产线就好像电影院放电影，每个放映厅，衔接妥当每个标准、每根吸管的配方。

由于每个客户的要求完全不同，蚂蚁要有能力全天候、全球化作战，适应不同地区、不同顾客喜好的能力。例如美国客户比较挑剔，一个大箱子里面还装十个中箱、接着中箱子里面，再装十个长方形小箱子，小箱子里共十二包吸管，每包上面都要加装挂钩，方便美国售货员吊在超市货架上，而十二包吸管里，每根吸管又要加一个包装塑胶袋，让每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。

这样繁琐的包装流程，双童的生产线都要能应付。当我们看着双童生产线生产完美国的订单；接着，马上生产第三世界国家的订单，东南亚、南美等国家的消费者不挑剔、一包吸管是一千支吸管，什么额外包装也没有，从繁杂到简单，双童都能应付。

所以，光是生产一百多种吸管，连同包装、原材料、塑胶袋的产品规格，楼仲平建立的资料就有五十张A4纸厚度，他土法炼钢出EMBA（高阶硕士在职专班）教的标准流程SOP。

只是这样，还吃不了市场里的小订单，蚂蚁雄兵的本事是能为小超市、小国家，甚至酒吧、夜总会等小客户客制化生产。走进双童的工厂内，一台吸管机器、一包PVC粉放下，十几米长的吸管，像一条长龙一样从机器中吐出，嗖！一下经过造型、冷却、切断、成型。指着这些机器，每天都要切换生产标准，不可能会有一笔订单能做到下班；甚至一百多台吸管机器同时嗖嗖的运转，吐出来的都是不同品种的吸管。

有适合吃红豆冰沙用的匙羹吸管、也有弯曲一百多节的咖啡店用装饰吸管，还有可分解的生物环保材质吸管，甚至可食用的印墨印字主题吸管，可根据客户不同需求写上不同的文字。为了应付不同客户的需求，双童一年可以生产超过一百个吸管品项。

吸管产线弹性大、规格多，楼仲平还有一个独特的规定：“最大一笔订单占所有产能的比率，不能超过5％，”楼仲平说，订单如果占营收比率过高，客户一杀价，毛利率也无法掌控了，因此，必须不能让一笔订单吃到饱。

街头出身的楼仲平，宁可像蚂蚁一样从地上慢慢捡东西。

甚至，他还把业务员分成接单、跟单、跑单三种形态，其中接单的业务员，成天在网路上找客户、找小单，专门在包括阿里巴巴、环球网等B to B网站。

接到客户后，跟单组就立刻接手，制定生产规画，包括原物料采购、外壳包装采购、生产线订单规画、生产线成本控制、任务分派。

小订单的蚂蚁雄兵生产方式，每块操作流程都要切割清楚，跑单组就负责掌握实际生产流程，追踪每笔订单在生产线的状况、质检、订货柜。为了应付小单、散单，为客户散装、拼货柜，摸准每一个客户需要的时间、喜好、交期，甚至明年流行趋势和流行色掌握。

这位黑手老板对于业务员的考核，还有一套独特的标准，分成利润、良率、产值、资金回笼、金等五个权重。其中最重要的是利润权重占到70％，简单的说，业务员必须承接高利润的订单，才能有奖金。

对比同业的利润权重只有30％、40％，量大的业务员还是可以赚到高额奖金，但对公司却未必是好事，楼仲平用一套跟同业完全不同的标准，让全员知道，掌握高利润订单才是公司成败关键。楼仲平从人性的角度，塑造了特殊的企业文化。

一九九九年之后，拒绝大厂订单的双童慢慢的坐大，二○○一年，中国大陆受亚太金融风暴的延后影响，大陆吸管公司因为毛利过低，纷纷亏损，索性恶性。双童乘机购并三十条生产线，一跃成为中国第一大吸管厂。

坐大之后，也就是两年后，双童回头做大客户──沃尔玛的订单，楼仲平笑咪咪说：“慢慢折腾、跟它（沃尔玛）磨，等到它着急的时候，主动权就在你这边！”原来跨国公司也有吸管供货量吃紧的状况；经常今天订，明天就要发出去。

于是，双童保持了30％的空产能，随时等着应付沃尔玛等大公司的急单，甚至仓库里常备十个远洋货柜吸管，给大公司应急。这时候，价格就不是大客户决定了，而是双童说了算。

双童，证明了，一门好生意其实不光只看订单的大小。它，就像蚂蚁一样，一小口一小口的吃，专挑街边的小超市、夜总会，最终小蚂蚁也能打败大象，成为全球最大的吸管公司。

小档案：双童日用品公司

成立：1993年

董事长：楼仲平

2008年成绩单：年营收约新台币7亿元

地位：全球最大吸管企业