21世纪，要么电子商务，要么无商可务。比尔·盖茨在十多年前的预言，正在成为现实。

　　电子商务已成为我国社会经济的重要组成部分。2006年中国电子商务的整体交易额突破了万亿元大关，2009年整体规模更是达到3.6万亿元；而在2010年Q1，整体交易规模为10152.7亿元，首次实现单季交易额过万亿元；据艾瑞咨询预测，2013年的交易规模将高达12.7万亿元。

　　据清科研究，2004年至2009年中国社会消费品零售总额年均增长率达16.07%，而电子商务B2C市场规模平均增长率在76.7%，远高于社会消费品零售总额的增长。中国电子商务研究中心数据显示，截至今年6月底，网购用户已突破1.3亿人，预计年底将达1.44亿；全年网购交易额将达4300亿元；而移动电子商务的用户规模也超过5000万，移动电子商务实物交易规模则达到13亿元。

　　电子商务是资本投向密集的热门领域，2010年Q1互联网行业14.3亿元的投融资额中，电子商务的占比高达74.3%。而近两三年来，传统商家也纷纷试水电子商务，如苏宁电器的易购商城、百丽商城、优衣库等。

　　自1997年开始，中国电子商务已经走过13年的历程。从最初的强调“互联网”、“新经济”的技术属性，到现在对“商务”本质的返璞归真，企业界对电子商务的理解不断深入；从B2B、B2C、C2C再到如今的C2B，电子商务的商业模式与运营形态正在走向多元化。越来越多的人开始认识到：电子商务不只是一个新产业，而是一个新商业时代。

　　2008：转折之年

　　2008年对于中国的经济发展与社会进化来说，堪称是不平凡的年头，这也成为了中国电子商务发展历程中的一个转折年份。易观国际电子商务咨询中心总经理冯阳松表示，“对中国电子商务而言，2008年有两个典型特点：一是传统的品牌制造商、实体零售商不断涌入；二是政府部门的扶持力度逐渐加强。”正是在这一年，传统的、通过信息流连接供需双方的电子商务1.0时代逐渐步入尾声，以信息流为核心来组织人流、物流、资金流，强调以需求搜集为中心的电子商务2.0时代正拉开帷幕。

　　2008年中国的网民人数接近3亿，手机用户约6亿，稳居全球第一。中国的信息基础设施也在飞速发展，网络规模、技术层次和服务手段都达到了较高水平，并逐步向数字化、智能化、宽带化方向发展。移动互联网、视频技术也逐渐开始应用于电子商务领域，以提升服务水平。

　　而金融危机给中小企业发展和人们的日常生活也造成了很大影响，企业更积极地采用低成本的电子商务来开拓销售渠道，节俭型消费观的抬头也使得网络购物备受青睐。波士顿咨询的相关研究表明，互联网有助于企业接触到较小城市和农村地区的广泛消费者。

　　电子商务规模化的一个背景是，在2008年前后电子商务服务业的整体崛起。中国电子商务发展的第一动力是专业化—大批有外贸需求的中小企业，专业化需求催生了电子商务服务业—京东、淘宝、支付宝、财付通等服务平台和服务工具，服务业大发展降低了电子商务应用的门槛，就此形成的良性循环，推动了电子商务产业的整体性快速发展。

　　同时，伴随着80后、90后为主体的新一代消费群体的日渐成形，互联网经济领域的“长尾效应”终于开始显现。新群体的消费需求的突出特征在于个性化。“2004-2007年，买家主要是图便宜；2008-2010年，买家主要是图方便；2010年以后，买家图的是个性，这个趋势非常明显。”淘宝客户营销部渠道总监廖兵对本刊总结道。

　　在天时、地利、人和之下，2008年中国电子商务领域发生了一件影响深远的大事—当年的网络零售突破三个“1”：“网络零售消费者总数突破1亿，交易额突破1000亿，占社会消费品零售总额比例突破1%”，这标志着网络零售领域的电子商务进入规模化的快速发展时期。

　　电商2.0将颠覆什么？

　　与电子商务1.0时代相比，2.0时代的最大不同，是需求的变革力量与消费者的强势出击。借助低成本的网络技术，消费者实现了自媒体与自发组织，用户的力量空前凸显，市场交易结构随之发生革命性变革，品牌塑造机制不可避免地发生转型。

　　从信息经济学角度来看，传统意义上的品牌是工业文明的产物，在消费者与厂商直接沟通的成本过高的背景下出现，本质上是在向消费者传达一个信号(比如优质、诚信、亲和力强等等)，进而获得消费者的信任，即这一过程也就是“漏斗式”品牌选择机制。

　　传统品牌是在媒体介质单向传播的前提下出现，因此品牌的形成和沉淀需要时间。互联网改变了这一切，Twitter模式更是全面释放了草根力量，消费者与厂商直接沟通的鸿沟正在被填平，带来的直接变化就是电子商务对传统品牌的依赖度大幅下降。

　　80后、90后新生代消费者也加速了这一过程。与50后、60后、70后相比，他们更习惯平层结构，以平视的眼光看待大品牌(而前几代人是仰视)；更强调个性化，部分人中甚至出现了反品牌尤其是反大品牌的趋势。这从根本上颠覆了传统品牌塑造的基础，加快了网络化品牌的价值形成、累积速度。一言以蔽之，消费者真正当家作主的时代即将到来。

　　从经济学的角度来说，这一变化可以概括为生产方和需求方的双向资源配置机制。电子商务大幅度降低了信息流成本，使得搜集规模需求变为可能；强大的记录、统计、分类功能，使得经济人的分配、储蓄和交易实名制成为可能；在需求“透明”之后，可以实现反向配置资源，改变传统的、标准化的生产方式，代之以大规模、个性化的定制生产方式，避免资源浪费。

　　从更宽广的视野来看，电子商务将重塑新的商业生态。今天的中国，基于网络社区的、互动的新社会结构正在形成，它将奠定未来数十年中国社会的基本模式，奠定我们看待世界的眼光和心智模式。“互联网上，没人知道你是一条狗”的时代已经过去，淘宝上那些钻石、皇冠、好评差评，正是代表着草根群体的认可，代表着普罗大众对事物的认知。

　　“认识电子商务，不但要从国家战略层面入手，还要从哲学层面入手。” 在深圳电子商务试点城市工作小组成员、市场监督管理局副处长冯念文看来，如果意识不到人的价值观、行为方式、决策依据等因素，是做不好电子商务在国家层面的战略规划的。“毫无疑问，未来十年是电子商务2.0的时代，它决定着未来中国网民会形成什么样的心智模式，一旦形成很难改变，就像人在青春期形成的性格很难改变一样。”

　　需求正在引导全方位的变革，而基于需求的资源配置方式，将实现对传统经济发展模式的超越，新经济将实现资源的集约型配置。从这个意义上说，马云经常提到的“开放、分享、透明、责任”的新商业文明，可以看作是电商2.0最大的颠覆性所在。

　　概括起来，电子商务2.0的颠覆性，就是三点：1、电子商务不只是一个行业，也正在塑造新的商业时代；2、消费者或用户的力量变得空前强大，他们的参与方式更为主动和积极；3、由此推动了需求的反向配置资源，实际上就是“按需生产”，催生了新的型态和业态。

　　为完成本期商业前智，本刊研究部在长达四个月的调研中，走访了中国二十余家知名电子商务企业。下面各篇对五类形态的详细陈述，将为您揭开电商2.0时代的新企业成长路径。

　　电子商务2.0的五种新形态

　　新形态之一

　　聚合新平台

　　聚合的本质是信息服务，通过信息技术让服务资源形成全国性的服务网络。

　　在本刊调研中发现，金马甲、联嘉网、去哪儿和团购之家(Tuanp)四家都具有鲜明的聚合特征，它们的复杂程度依次递减，需求人群的规模和需求精准性却依次递增。

　　金马甲：资源垄断型的聚合

　　金马甲诞生于2009年12月，由23家副省级以上产权交易机构联合成立。它基于互联网，以动态变价为标志。截至5月31日，金马甲各工作站累计完成网络竞价项目24个，起始总价6939.78万元，成交总价10687.13万元，平均溢价率54.00%。

　　与传统电子商务平台相比，它有两大特色：一是交易对象不同，传统电子商务平台都是以商品交易为主，金马甲则是以投资品交易(股权、债券、实物等等)为主，单个标的价格动辄以千万计，受众相对高端；二是交易方式不同，传统电子商务平台多以报价、订购为主，金马甲则是以竞价为主要交易形式。

　　在金马甲总裁樊东平看来，金马甲是典型的聚合模式。“聚合跟整合不同，整合更强势、更具主导性，聚合则更强调平等、互利，强调在不影响原有利益格局的情况下实现共赢。金马甲的聚合有三个维度：一是投资信息的组合，二是中间服务商和服务需求的组合，三是投资人的组合。”

　　樊东平认为，聚合领域做得最好的企业是百度，但它只做了信息聚合，没有进入到交易层面。“我们是用一种搜索的理念来做聚合，并不是把其它产权交易所的信息拿到我们平台上据为己有，这些信息是他们授权让我自动抓取的。而且我们可以做路演、做网上竞价，这极大的拓展了成交的时间和空间，影响面由当地的投资人圈子扩展到全国乃至全球的投资人。”

　　各省产权交易市场自成一摊，准入门槛非常高，每一个从业机构都很独立，都强调机会平等和身份独立，但他们同时又希望通过互联网工具提升其项目资源和投资人资源的利用效率。因此，首要前提是不能破坏现有利益格局。

　　事实上，一般的企业通过市场化手段去聚合这些信息异常困难。很多民营企业想做跟金马甲类似的平台，有的甚至已经运营了四五年，但始终做不大，他们现在只能做到信息的聚合，而且信息来源很低档次、不完整，很难得到官方的确定和确权。

　　因此，目前金马甲的核心竞争力依然是对核心资源的垄断，但这个时间不会太久，必须依靠先发优势迅速打开局面。“我们的终极目标并不是靠垄断挣钱，而是通过国有的优质项目资源，把投资人聚集在这个平台上。有了投资人，我们就可以运营一些民营项目，甚至个人的不动产、古董，并对其进行收费。”

　　除了建设好网站内容、交易平台，金马甲还在生产类似小电脑式的终端，并计划在日后以打包服务的方式提供给客户，未来将是增值服务的一部分。

　　联嘉网：技术+服务

　　自2005年起不声不响的进入电子商务领域，联嘉网就选择了聚合为发展方向，迄今已烧掉2000多万美元，但今年开始挣钱了。“我做这个东西的时候最怕马云，所以不敢让大家知道，现在觉得差不多了。”通信出身的廖弈，认为联嘉正在率先探索一个电子商务的全新方向。

　　表面看起来，联嘉网有点“四不像”。它似乎是一个比价搜索引擎，又类似于返点网那样的网络联盟。截至目前，联嘉聚合了60个行业，大概500多家B2C商城，还有银行、电信运营商等客户。换句话说，B2C在垂直领域做整合，联嘉把B2C放在一起做聚合，就像一个虚拟的巨型百货超市，一层是沃尔玛、家乐福，二层是东方广场、宜家家居，三层是国美、苏宁，四层是新华书店、中关村图书城……

　　聚合的精神在于行业跨界。廖弈表示，“只要有会员，都可以成为我们聚合的对象。但我们只做高端，只聚合行业前三名。对消费者来说，我帮他们货比三家，还可以得到我给他们的一些积分、代金券，类似折上折。对B2C商城来说，联嘉是他们的一个分销商、VIP客户或网络联盟，每带过去一个订单会给联嘉一定比例佣金和分成。”

　　与巨头共舞，联嘉如何掌控自己的命运？联嘉的核心竞争力是自己研发的聚合网关，这有点像电脑里的CPU。“本质上，我们是聚合网关服务提供商，提供的服务是经过整合的电子商务的完整信息，外面看到的都是聚合网关延展的应用。”

　　廖弈将这种应用划分为三类：人机界面、人人界面、线下。人机界面就是联嘉网站，它已经实现把客户订单、后台流程、服务商流程、交易数据以及银行的支付清算打通，“我们做了一个服务池、一个产品库，服务池就是60个行业，产品库则是聚合的这500家商城，用联嘉的会员卡将二者打通，背后则由聚合网关加以支撑。”

　　人人界面就是联嘉的“超级秘书团”。

　　线下则是各种终端应用，聚合网关在终端会呈现出各种不同的形式。作为自助查询设备，手机、车载导航、电脑软件、QQ之类都可以将联嘉嵌入，因为“聚合网关的表现形式之一，就是一个实时、准确的搜索引擎”，联嘉甚至与金融设备巨头NCR合作，将聚合网关嵌入了ATM机中。

　　联嘉正在启动一个店中店计划，准备将终端铺入商铺。“有点类似拉卡拉，但我们搞这东西要比他们早，他们是买来的商业模式，而我们是技术出身，自己造的。拉卡拉做的主要是代收代付，我们则主要做增值服务。比如一个鲜花店，有了我们的设备，就可以顺带卖机票、订酒店、卖书、卖电影票等等，不占店面没有库存，立刻就能参与电子商务交易，获得更多营收。”除了技术优势，通过对银行等白金卡用户的服务，联嘉已经拥有几十万高端会员，这可以说是第二个核心竞争力。

　　事实上，跑在这条路上的，并不只有联嘉。欧飞电子商务公司以成为客户身边的电子营业厅为理想，所做的事看起来也是聚合模式。2010年，预计该公司的年销售额会超过30亿元。巧合的是，欧飞的领军人石正川，也是通信出身，而欧飞的第二大股东，正是淘宝。

　　反观联嘉，业务无所不包，并没有一个准确的定位，用户无法产生一个明确的心理认知，就像搜索去百度，家电去京东，买书去卓越一样，而从长远来看，电子商务企业竞争的是谁能在消费者心中留下清晰的品牌认知。

　　去哪儿：先做减法

　　联嘉做的是苦活，是从基础解决方案一直做到应用，看起来依然很难模仿。相形之下，去哪儿的模式似乎更为简单、容易理解，而且定位极其清晰—旅游市场的创新方案提供者。

　　去哪儿把几乎国内所有的航空公司、部分国际航空公司、国际酒店连锁集团、经济型酒店、全国OTA(在线旅行社)，还有一些从线下转到线上的传统旅行社聚合到了一起，共计超过600家机票代理商和约6万家酒店。

　　去哪儿总裁庄辰超自称“并不关注模式”。去哪儿只做旅游分销环节中的信息和市场两块，并不参与订单和支付，交易流程可以通过去哪儿的链接回到信息来源网站完成，并以此获得佣金—还是很像联盟，但它引入了比价效果，给了用户更大的选择空间，也帮中小型的旅游网站增加了曝光率。这让携程也成为了它的合作伙伴。庄辰超认为：“他们做全产业链，关注的是对行业的垂直整合，我们则是水平的信息聚合，双方的交叉竞争点不到百分之一，更多的是合作。”

　　在他看来，去哪儿关注的是消费者潜意识中的需求，并反向配置回提供服务的信息来源网站，因为需求明确，所以成交率更高更精准。尽管搜索目前是去哪儿最重要的核心竞争力之一，但“这只是现阶段我工具箱中最得力的一个工具”，真正的挑战在于如何发现消费者的真实需求并提供相应的服务，进而传递给合作伙伴，让他们销售更精准。

　　团购之家：创新导航模式

　　团购之家(Tuanp)可能是最简单的一种聚合模式。它受益于“千团大战”的现实状况，为有团购需求的消费者量身定做。

　　在其创始人王雯吉看来，仅对团购而言，致力于信息汇聚的聚合更为简单。“现在对这个行业做垂直整合不现实，整合涉及支付、物流、售后等各个环节，不是短时期内能奏效的，千团大战恰恰是一个替消费者去粗选精、精确找出需求的好机会。消费者是核心资源，聚合要围绕用户体验，走差异化路线。”

　　团购之家表面上与HAO123这样的导航网站类似，但并不像传统的导航模式那样直接链接过去就可以了。“电子商务要为用户提供更多的增值服务，SNS、社区、导航、搜索等多种形式会同时存在，它的需求人群更集中、更明确，相应的服务要求也更高。”

　　不过，由于团购在国内普及时间较短，此类网站尚未发展出真正的核心竞争力，尽管其日点击量已超过十万。“国内模仿我们的网站超过200家，我们只能暂时放弃盈利，致力于做好服务、打造品牌，让消费者更满意，同时做好数据挖掘，更准确的做好用户需求的匹配工作。现在，我们已经推出返利，并开始做联盟推广工作。”

　　新形态之二

　　联盟掘金

　　广告和推广费用，是大多数电子商务企业最头疼的问题、最大的成本。

　　以淘宝为例，数以百万计的卖家有两大共同的需求：一是推广，二是将流量转化为价值。而推广成本越来越高，新浪广告刊例每个季度都在涨，百度的竞价排名每天都在涨，就连成长迅速的360网址站也每月都要涨一次价。

　　与此同时，“粉丝超过一百，你就是本内刊；粉丝超过十万，你就是份都市报；粉丝超过十亿，你就是CCTV了。”这句针对Twitter模式的调侃，形象说明了草根力量被技术释放出来后的威力。那么，有没有办法将这些中小站长的力量汇集起来呢？

　　联盟！

　　亚马逊因何强大？

　　“讲电子商务，全世界只需要看一个公司—亚马逊。”在原百度联盟发展部总监、趣玩网CEO周品看来，没有联盟的成功就没有亚马逊后来的一切。

　　亚马逊最成功的地方，并不是大家常讲的IT系统、物流能力、云计算和Kindle，而是它的联盟。1996-2000年，亚马逊以平台的身份，整合卖家和大量的中小网站，创造了全世界第一个规模化的广告联盟，把商品广告以链接的形式投放在中小网站的网页上，消费者从这些网站的页面进入亚马逊并形成购物，中小网站主就可以获得分成，卖家也心甘情愿支付广告费。

　　“亚马逊的1996-2000年，相当于中国互联网的2002-2008年，媒体信息极度风行，很多人开始做网站。但1998年出现了一家世界级的公司Google，它成立两年后美国B2B、B2C网站就开始大量倒闭，中间有什么关联？广告和推广费用是电子商务最大的成本，Google的兴起代表媒体、广告费用的投入变化。”

　　周品解释说，企业(卖家)做电子商务，要花大量的广告费，此前别无选择，只能投到雅虎、AOL、MSN等几个大站上，或者专业的B2B、B2C平台网站上，这都是成本。但Google的出现，使卖家把广告投放费用转向搜索引擎，Google因此形成“搜索+广告”的商业模式。

　　“中国很少有人理解联盟的本质。国内各种各样的小联盟多得要死，但却不明白上游没有广告主(卖家)，下游没有媒体(中小站长)的联盟做生意是很难的。联盟不是一个独立的声音，是基于互联网本质的一种商业运营手段，它跟一个基础的商业模式配合起来，才能形成企业真正的商业竞争壁垒。”

　　在周品看来，联盟带来了营销工具革命性的变化—任何人都可以取得代码并进行营销。但把这么好的商业工具用好的公司，全球不超过三家。

　　“一个Google、一个eBay、一个亚马逊，但Google、eBay是在看懂了亚马逊建立联盟的商业本质后跟进的。亚马逊为什么避开了Google？1996年之后，亚马逊每年开一个API大会，告诉全世界的人如何用API接口在自己的网站或者客户端软件上卖亚马逊的东西，然后给你分账，它跟Google走的路不一样。亚马逊为什么打败了eBay？因为它的联盟比eBay运营的更出色。”

　　“而2000年以后，亚马逊才有钱去做物流、IT，今天卓越亚马逊所享受的技术成功，已经是2005年之后的事情了。同样，2008年9月起淘宝全面屏蔽百度搜索，2010年6月起百度大批封杀淘宝客，几乎可以看作是Google、亚马逊联盟之争的中国版。”(“淘宝客”是指和淘宝网合作的个人网站，通过淘宝网开放数据接口(即淘宝客API)，第三方网站可加载淘宝店铺及商品信息，并通过推广收取一定佣金。)

　　联盟2.0?

　　2004年之后，亚马逊在联盟方面又有了新拓展。“亚马逊有个很有趣的地方。它本身是一个B2C的平台，B2C都是从制造商手中买来产品再卖给消费者，挣的是差价，但亚马逊有相当一部分产品是由联盟的网站提供的。换句话说，它把第三方插进来了，而亚马逊代表着安全消费，有品牌，所以消费者也会相信这些第三方，敢于跟这些商家买东西。”原Google中国战略合作总经理、千橡互动集团副总裁沈博阳对此印象颇深。

　　卓越亚马逊副总裁刘贵国对本刊表示，沈博阳所指在亚马逊内部并不视为一种联盟，而是一种全新的商业模式。它有两种形态，分别针对B2C的FBA和针对C2C的M@。在他看来，这两种模式不仅是B2C平台的延伸，也是商家(卖家)服务模式上的延伸。

　　中国企业的蹒跚学步

　　Google的广告联盟是CPC模式(cost per click)，亚马逊的广告联盟则是CPS模式(cost per sales)，联盟合作伙伴会在网站不同位置推广亚马逊的商品，亚马逊则会按照实际产生的消费者购物行为和联盟网站分成，不同的商品种类有不同的分成额度。以卓越亚马逊为例，家电3C类的分成是1%-2%， 图书音像类的分成是4%，日用消费品的分成是7%。

　　2007年独立运营的阿里妈妈网站，就是一种掘金联盟宝藏的尝试。但它最初采用的模式是按时长计费和按点击计费，独立运行一年多之后被并入淘宝。淘宝客软件出现后，阿里妈妈更是彻底成为淘宝网的主要推广渠道与工具之一。不过，淘宝客的推广模式已经变成了按成交分成的CPS模式。

　　阿里巴巴集团副总裁、高级研究员梁春晓表示：“本质上，阿里妈妈和亚马逊的联盟没什么区别。最初独立运营是为了创新，创新就一定要有相对独立的形态，而做大一点就要回到淘宝，双方的发展才相得益彰。”但在某著名电子商务企业高层看来，尽管阿里妈妈从战略上讲很成功，却并没有达到最初的预期—成为一个独立的营销平台，“在产品本身的设计逻辑、算法上都有缺陷，业务也有需要改善的地方”。

　　“说得不客气一点，淘宝是在盘剥小网站。”周品认为，淘宝本质上是个比价引擎，消费者点了联盟网站上的广告进了淘宝商铺A，往往不会在A店铺里买东西；因为消费者会比价，比价后很可能在B店铺成交，但这种情况下淘宝不会向网站提供分成—它不认为这是站长带来的。

　　但亚马逊不一样，这种情况下它会给联盟网站分成。“淘宝联盟已经做得很好了，但还比不上eBay，而eBay完败于亚马逊。eBay的做法和淘宝联盟一样，站长们纷纷用脚投票，选用亚马逊的API，亚马逊因此抢了更多的广告份额，这是eBay的衰落的一个重要原因。”

　　更多的中国企业，还没认识到联盟的商业本质。“今年7月，我才模糊的认识到联盟的重要性。”钻石小鸟联合总裁徐潇坦言。成立于2009年底，由上海团购网、1号店、易迅网、麦包包等9家知名的国内电子商务企业组成的3131创新联盟，目前对联盟的认识，基本还停留在打通积分、提升流量、避免被淘汰的层面。

　　新形态之三

　　积分大商机

　　“在传统商家那里，积分就是一个让消费者算着玩的游戏。”北京市流通经济研究中心首席研究员王吉绯指出，人们做购买决策依据的并不仅仅是便宜(物美价廉)，还有“占便宜”(主观心理感觉)，积分是给消费者一个占便宜的机会。

　　99.99%的消费者没有算过也算不出惊人的积分数字究竟折合几元钱的实惠。商家会心中有数的规定一个回馈率，但并不明确告诉顾客买100元商品回馈1%还是0.1%，只会告诉你一个听似很明确实际很复杂的折算公式：比如消费100元，积累1000分，甚至10000分，无一例外地大于你的消费数字金额，让你看到那么多零发晕。换句话说，积分游戏让绝大多数消费者不知道真实的优惠率是多少，但在心里感觉得到了很大的优惠。王吉绯将其定义为消费驱动系数，因此决策依据=质价比×消费驱动系数。积分、抽奖、促销、优惠活动的目的只有一个—增大消费驱动系数，让消费者觉得合算、该买。

　　变身长尾工具

　　电子商务时代的到来，让传统的积分促销手段变身为“长尾效应”的重要工具。“积分发展至今，已经开始超越营销范畴，变成一种真正的电子商务。”科尔尼电子商务分析师陈庆解释说，国外积分社区发展比较成熟，比如航空公司的积分可以与信用卡公司的积分兑换，积分可以用来住旅馆、订杂志、买商品，但国内大公司普遍缺乏这方面的意识，“他们思路很不容易转变，现在你跟他们讲数据库营销，他们还以为说的是利用邮局的数据库做DM、支付营销。”

　　对移动、联通、国航、东航等大品牌商而言，积分是他们做品牌建设、客户关系的重要工具，甚至做数据库营销本身，积分就可以用来赚钱—通过对人群的精准营销，完全可以向客户厂商收广告费，比如兑积分赠手机，完全可以在诺基亚、摩托罗拉、三星、魅族等多个品牌中进行选择、谈判。换言之，积分社区可以看作是其品牌的自然延续——这意味着他们切入电子商务几乎不费气力，但要想做好则非常考验他们对积分本质的理解能力。

　　更重要的是，积分还是进行关联需求挖掘的重要工具，是一个非常真实的大商机。某张银行白金卡的用户，可能同时想成为红酒品鉴会的会员、清华EMBA的学员、高尔夫运动的会员，对交叉营销的挖掘很可能延伸出一个大行业，诞生出一些大公司。事实上，对积分有心的人甚至愿意免费或者亏本帮移动、中行这样的大品牌商运营积分—他们看中的是积分背后最优质的数据库资源，和进行商务拓展的无限可能。比如联嘉网，就是这样一个隐藏在水面之下的大鳄。

　　入口争夺战

　　积分还演化出另一种商业模式—争夺消费者进行电子商务入口的导购类网站。典型代表是返利网，用户以返利网为入口去当当、京东、红孩子等垂直细分B2C平台上购物后，用户会得到一定程度的积分或者现金返点，而返利网能在用户交易量达到一定规模时向B2C平台收取佣金。廖弈所谈的“聚合”，也部分采用了这种手段。

　　在艾瑞咨询高级分析师张艳平看来，这种积分模式本质上是一种联盟营销，它能在短时间内以低成本提高点击率，有效增加B2C平台的订单量，但它也有一个隐藏的问题—带来的新客户成本要低于B2C平台自己拓展新客户的成本。而且，由于用户的趋利性，势必会引发B2C老用户流失到返利网的状况，从而影响到B2C商家的利润率，引发双方的利益冲突。

　　事实上，一些大型B2C网站已经开始自主开发返利模式下的营销市场，比如腾讯在2009年5月上线的QQ返利和网易的返现专区，都是在争抢返现服务渠道的蛋糕份额。用户登录QQ，在QQ上买了当当的东西，QQ会给用户返利，这种模式受到很多电子商务公司的欢迎，但卓越亚马逊却是一个例外。其内部人士表示，“我们是唯一坚持不加入QQ推广模式的电子商务公司，因为它会影响客户直接在卓越亚马逊上的购买，我们更注重用户体验，希望用户能直接享受到我们提供的从前台到后台的一体化服务”。

　　新形态之四

　　团购的未来不是梦

　　2008年11月，Groupon在美国上线。凭借清晰的盈利模式、迅速的地域扩张及强大的资金支持，仅用一年时间就实现盈利，如今估值已超过13亿美元。

　　受此刺激，国内在短短半年之内出现了400多家团购网站，而且数量仍在不断增长中。“千团大战”让市场迅速变成一片红海，欺诈案件层出不穷—比如1288团购网因为低价吸引用户付款却始终不发货，最终被警方调查，一些团购网站虚报团购人数导致用户到商家消费受阻等等。此外，因天天团购而滋生的“团奴”现象，也成为市场关注的热点问题。“经过用户仔细甄别、可值得信赖的团购网站，未来市场仅剩的不超过5家。”千橡集团副总裁、糯米网负责人沈博阳放言。

　　果真如此吗？本刊认为，团购是最典型的“电子商务2.0”时代出现的经济现象，在个性化需求兴起、信息技术进步的大前提下兴起，是一种搜集隐性的、有效的规模需求，并将其反向配置给资源的行为。团购的未来不是梦！

　　团购1.0：低价致胜

　　团购并非新生的事物。1970年代，地方农村供销社就有人专门负责登记村民的产品需求，再到县里把商品运回来；1980年代，温州桥头镇有好事者把家家户户的纽扣作坊联合起来，一起与原料供应商谈价；此风传至1990年代，蜕变为名震全国的温州炒房团；2000年后互联网兴起，也演化出篱笆网、中国团购网等组织网友与商家议价的专业性团购网站，但没有引起广泛关注；直到Groupon模式的横空出世。

　　团购网站的兴起，与中国电子商务发展环境的改善密切相关。艾瑞咨询统计数据显示，2009年中国网络购物用户规模达到1.09亿人，占中国网民数量的28.4%。电子商务的普及为团购网站发展培育了大批潜在消费者，并为认证、支付、客服等环节提供了解决方案。

　　然而，很多专业人士不看好这一波团购浪潮的未来。京东商城董事局主席、CEO刘强东认为团购没有多大价值，“电子商务更多靠运营效率来创造价值，从而为客户提供价廉物美的商品和服务，压榨供货商很难有什么未来”；艾瑞高级分析师张艳平也表示：“现在的团购网站模式比较单一，存在很多问题，更适用于已有的购物平台和大众点评、口碑网等生活消费类网站”；联嘉网总经理廖弈甚至提出“团购的商业模式要改一改，可能得改成集采”。

　　团购的主要问题是有一个批量阶梯报价，这个很难预期和保证，集采能有效避免该问题，但对组织者的运营水平提出了极高的要求。廖弈解释说，“假如你背后有100万人，你可以找一个手机商家谈一年的订单，一年卖出1万部手机商家给你多少佣金和提成，可以跟商家谈阶梯报价，但给用户的是最低折扣，这样参与的用户不虚此行，同时避免不能成团的风险。”

　　不难看出，很多人还是从购买产品的角度来看待的。事实上，Groupon所代表的是“团购2.0”，表面上卖的是产品，本质是利用信息技术服务本地商家—被忽视的“长尾”。

　　团购2.0 ：服务为王

　　Groupon的盈利模式非常清楚，每天一团能让现金很快回流。但这必须要满足两个前提：1、大量的、社交化的用户基础，团购是靠社会化媒介传播的；2、要有相当强的本地销售能力。

　　团购的核心，不是表面上的给用户低折扣，而是找到了一个传统上被忽视的蓝海客户群体。“Google最赚钱的是关键字广告，抓住的是有推广需求的中小企业，但它忽视了本地商家需求，未来两年Google会把注意力转在挖掘这个金矿上。”沈博阳曾任Google中国战略合作总经理，在他看来，团购网站的本质是向消费者传递商家信息的“媒体”，而不单是商家向消费者促销的渠道。

　　这是一个很重要的差别。如果仅把它看成促销渠道，商家会想尽办法在网站上做推广，同时还想盈利。团购表面上争的是折扣力度、成交量、成交总额，实际上比的是售后服务，以及在消费者心里树立品牌，24小时只是开始。“团购的核心理念是本地精品生活指南，团购网站是一个精准的、24小时深度曝光的媒体平台。对用户来说是指引、发现某个城市的助手，对商家而言是实实在在的进店消费。”沈博阳强调。

　　这种说法得到了拉手网总裁吴波的认同。在他看来，团购网站并不是互联网公司，而是服务公司，是打着团购旗号的电子商务服务平台，线下员工的比例会高达80%以上。“像新浪爱家、搜狐乐居做团购网站，其实跟我们没有冲突，反而是帮我们教育市场。因为他们还是偏向于卖产品，是团购1.0。”

　　长远来看，作为一种营销及销售渠道，团购会逐渐成为各大商家及购物平台、及各类拥有高流量的媒体的标配，真正值得注意的是基本不涉及物流配送问题、以本地化的服务类商品团购为主的平台。艾瑞咨询分析师苏会燕认为，中国已经形成了三类主导本地生活服务团购市场的企业，新兴团购网站优势暂不明显，尚需解决商户、消费者、平台服务及资金四个方面的难题。在她看来，新兴网站胜出的关键是推广。一方面扩大网站覆盖的用户规模，吸引更多用户参与网站的团购活动；另一方面，提升网站在消费者中的品牌认知度，使得消费者计划参与团购活动时首选该网站。由于团购活动时效性强，团购网站除了常用的IM推广、互联网网站导航等方式外，需要优先考虑微博、手机等新兴推广方式。

　　一线城市团购普及已基本结束，网民对团购方式的认知、商户对团购方式的接受程度都在不断增强。与广告等营销方式相比，团购方式真正实现了按实际效果付费，因此对商户有很强的吸引力，与此同时，7月5日-7月11日期间，中国团购网站的周访问用户规模已达到1456.9万人。因此，初创的团购网站务必会将业务向二线城市扩展，对资金需求也日益强烈。事实上，自2010年3月以来，团购已成为风投最关注的热点领域之一，拉手网就是其中的典型代表。

　　突破尚待时日

　　团购在中国的快速发展，还存在很多亟待突破的瓶颈，比如商家的诚信。沈博阳坦言，做团购感觉最复杂的并不是推广日，而是24小时之后的服务情况。一张现金券的有效期一般是3-6个月，商家必须认这个券，而且不能对团购的消费者有任何歧视，否则消费者会觉得上当受骗。同样，团购网站和商家合作时也要讲求技巧，不能让商家觉得他吃亏上当，进而把愤怒转嫁给消费者。然而，上述两种情况在现实中屡屡出现。

　　另一个瓶颈是在线支付。从目前的团购交易流程看，消费者一般是先付款给团购网站，再收到商品或服务，中间没有担保服务。主流的团购网站虽然接入了第三方支付工具，多数是采用实时到账的支付功能，并未采用在C2C网购最常采纳的第三方担保交易功能。

　　因此，一旦用户消费出现问题，网站和商户往往相互推脱，消费者利益难以保障。易观国际分析师陈寿送认为，团购网站急需引入信用担保的模式。“团购网站应在用户确认消费以后再将款项支付给商户，或者现场支付，以确保服务质量。一旦用户在消费过程中出现纠纷，信用担保体系也将保护用户的利益不受损害，同时为满足合作商户的需要，团购网站可以先行垫付一部分预付款项给合作商户。”陈坦承，这将会给团购网站的现金流带来挑战，大多数中小团购网站并不具备这样的能力。对于那些现金流充裕、话语权强的团购网站，信用担保模式将成为服务差异化的重要方式。

　　还有一个隐忧，是消费者的心态需要引导。“Groupon模式有一种简约的美，每天给用户一个期待，就像小孩子过圣诞打开礼物包装一样。对用户来说，它可以是一种生活方式，但这在中国很难做出来。大量团购聚合网站的出现，引发了消费者狂热的非理性购物冲动，‘团奴’就是其典型代表，非常影响这个行业正常、健康的发展。”沈博阳表示。

　　新形态之五

　　C2B需求为王

　　聚合、积分、联盟、团购等新型模式的出现，从不同侧面显示了个性化需求兴起。公司提供产品、服务给消费者的传统商业模式可能出现180度的大逆转，由消费者提供需求信息给公司，从中获益的新模式已初现雏形，C2B(消费者对商家，consumer to business)需求为王的时代即将到来。

　　团购是典型的C2B模式之一，消费者聚集起来，与厂商进行集体议价，从而实现了价格主导权从厂商到消费者的迁移。威客模式亦可看成一种C2B模式。从最初的新浪爱问、百度知道等积分、虚拟货币悬赏，到k68.cn“全额付款，永不退款，网站扣20%”的现金支付，再到witkey.com将招标任务应用在科技转移领域。这两种模式都有共同的弱点：企业略显被动、消费者非常分散、平台组织成本很高。

　　有没有企业在主动介入需求端，有意识的引导需求并反向配置资源呢？

　　七格格：反向设计先行者

　　“七格格TOP潮店”是淘宝公认最火的女装店之一，但真正恐怖的，并不是它的销售额，而是它诡异之极的发展速度，以及代表未来的竞争模式。

　　店主曹青，网名“七格格”，女，1982年出生。2006年，毕业不久的曹青用4000元资金注册了网店，此后两三年一直处于玩票状态。2009年1月才升上皇冠，全职员工3人。到2009年底，网店一举变成了5皇冠，员工数超过100人，拥有全套电子管理系统、工业流水线，并注册了两个服装品牌。2009年，七格格销售额超过3000万元，预计今年会突破1.5亿。

　　这是淘宝有史以来发展最快、最成功的一个网店。不仅如此，淘宝网以外的购物网站，已经有5家在做“七格格”的代理，国外经销网站已经发展到欧美和日本等地。

　　短短一年，何以变化如此之大？抓住个性化需求，反向配置资源！

　　七格格所有在售女装都是百分百的原创作品，拥有一支“15位年轻设计师+1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100-150个新款，保证店铺内货品不少于500款。它有上万名死忠FANS，有很多QQ群。

　　每次要上新款的时候，七格格首先会将新款设计图上传到店铺上。比如准备上80款新装，会设计出200多款新款，让网友们投票评选，并在QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，然后上传到网站，反复几个回合，最后上架、生产。

　　这完全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式。传统上是设计师关起门来，通过捕捉流行元素和自身灵感，决定下一个季度的款式设计，七格格的模式则反过来，消费者开始真正决定款式、时尚的走向。

　　它甚至颠覆了我们传统上对品牌的基本认知。众所周知，品牌是工业化时代的产物，传播需要时间的积累和积淀，需要不断向消费者进行传播。但互联网时代完全不一样了，双向沟通大幅度提升了品牌价值的累积速度，从默默无闻到淘宝女装品牌销售第4名，七格格仅仅用了半年多的时间。

　　麦包包：数据制胜

　　麦包包是淘宝第一箱包品牌，创始人叶海峰曾有十多年的传统箱包行业生产经验。2007年9月，叶海峰一改传统的贴牌加工模式，出口转内销，全面运用网络营销模式，创立“麦包包”品牌。七格格的成功来自反向设计，麦包包则是通过强大的数据分析来锁定消费者需求，从而掌控先机。

　　利用IT技术，麦包包实现了对淘宝、拍拍和有啊三大C2C平台数百家箱包店铺，以及数十家B2C箱包网站的信息和数据抓取，从而判断市场前景。如今，麦包包的数据抓取范围已经走出中国，开始监控亚马逊、eBay和欧洲的一些电子商务平台。

　　该店热销的“98分贝”牛皮单肩包，就是这种模式所取得的一个里程碑式的成就。名为“98分贝”，因为设计者认为女人看了这款包都会尖叫，尖叫的音量最高是98分贝。事实证明，短短一个月内，这款单品销售数量接近5万个，而且仍在热卖中。

　　奇迹背后是精准的需求分析。提前两个月，麦包包就在做市场分析，计算出各种款式的受欢迎度，以及在淘宝以及它所有在线零售市场可能的销售数额，然后倒推回去做产品设计、包装及宣传推广。精准的计算，让麦包包能够快速根据消费者反应组织生产，把库存积压降到了最低点。

　　UFO：预售定需求

　　UFO是上海迈众服饰旗下的时装女鞋品牌，诞生于2009年1月。仅仅用了8个月，它就从淘宝2.4万家女鞋店中脱颖而出，成为淘宝第一大女鞋品牌，日均访问人次68万。如今，在淘宝100万款在线销售的女鞋中，UFO占据了TOP 50的全部名额。

　　迈众创始人闫丹是中国VC界的老兵，曾是8848的最大股东。与麦包包一样，UFO也拥有强大的IT系统和数据分析、挖掘能力，对全球大牌女鞋的销售进行监控和分析，发现潜在目标后在海外买下样品快递回中国，然后在国内进行体验、修改和设计，并把设计出的样板照片上传至淘宝，供消费者选择，看在国内市场是否卖得动。

　　值得一提的是，闫丹还设计了一个新颖的预售模式。新鞋照片上传后有30天的预售期，价格随时间依次递增。比如一双鞋预售价是300元，最初标价只有100元，每卖出100双加10元，一直到第15天才吊牌价(正式价格)出售——这15天厂商什么都没做，直到收集够需求后再向工厂下单，开始大规模生产、发货。UFO向工厂下单的最低门槛是1000双。

　　精确的需求，让UFO节省了大量物流、库存、营销成本，资金周转率也达到了惊人的每月9次。但这种模式也有很明显的缺点：预售凑不够1000双怎么办？预售只有区区几十双时怎么办？不过，这种营销模式确实有很大的商业想象空间。

　　“需求为王”时代来临

　　七格格、麦包包、UFO等并不是特例，类似的企业正批量出现在互联网领域，并将逐步走向线下，对传统商业世界形成了颠覆性的冲击。仅以男装为例，淘宝平台上销量最大的20个品牌里，互联网上诞生的新品牌占据了几乎半壁江山，TOP5中更是有三席为网货品牌。

　　业内人士认为，与传统商业大规模、标准化和产品导向的特征不同，网络经济的特征是小批量、个性化和客户导向，对应的是柔性化制造、个性化营销和社会化物流的商务模式。其中又以个性化趋势和“个性化营销”最为关键——它以消费者需求为驱动引擎，向前倒逼“柔性化生产”，向后带动“社会化物流”。

　　因此，信息技术只是手段和工具，真正的核心是对用户需求的发现与把握，从“以资源分配为中心”转型为“以需求搜集为中心”，这也是“电子商务2.0”的逻辑起点和归宿。

　　延伸阅读

　　FBA & Merchant@

　　FBA和Merchant@诞生于2004年前后，目前已在美国、日本等多个发达国家推出，尚未计划在华推出。由于亚马逊的保密政策，刘贵国拒绝透露更多的细节，在查阅了相关资料之后，本刊简单梳理出了这两个模式的流程，如下所示：

　　亚马逊没有披露过FBA的实际占比和营收状况，但2009年Q3 FBA代发的订单是2008年同期的3倍。在FBA上的投入同比增长18%，订单数量同比则增长了300%，投资回报率令人惊叹。而且，使用FBA的客户越多，FBA的边际成本就越低。2009年Q3，Amazon的收入的54%来源于Media，而FBA是Media里的大头。

　　2009年Q3，亚马逊还推出了高级商户免费包装计划。通过WebStore、Powered、AWS、FBA以及各种类型的支付和广告系统，亚马逊控制了电子商务的整个流程，并用免费包装的服务黏住了客户，这几乎相当于客户把电子商务整体都外包给了Amazon。而与传统的B2C平台相比，亚马逊也为客户提供了更多的选择和让利——传统B2C平台挣的是进货(从客户)与出货(消费者)之间的差价，而FBA挣的是仓储和运输的费用。?

　　Merchant@是C2C模式，具体资料没有查到。但可以看出，亚马逊至少为商家(个人)提供了两大支持：一是品质和品牌的保证，通过亚马逊去认知商家的商品，对于商家来说也是一种比较好的品牌的宣传；二是亚马逊为商家提供了广告、推荐和物流服务，导致越来越多的商品在亚马逊平台上出现，引来更多用户。用户的增长又反过来推动了商家的增加。

　　在周品看来，“亚马逊的高明之处，并不是技术，而是在成长过程中不断洞悉当下最重要的市场需求，分批解决了广告营销、物流仓储等技术问题，而且解决得非常好。此外，亚马逊是以高度开放的心态做互联网，把电子商务的整套流程都租用出去了。它说自己是一个IT公司，并不是因为它技术好、API接口做的好，而是因为它能坚持把业务标准开源化。”

　　换句话说，让亚马逊成为电子商务领域“神一样的企业”的，并不是它的技术逻辑，而是商业逻辑。这个逻辑是什么？“从成立之日起，亚马逊就有三个基本信念：一、为用户提供最具竞争力的价格；二、为用户提供最多的可选择的商品；三、为用户提供最便捷的服务”，刘贵国说出了亚马逊的秘密。

　　超级秘书团

　　王皓田是联嘉网的忠实客户。他喜欢网络小说《鬼吹灯》，但工作繁忙没时间看厚厚的大部头。于是他给“超级秘书团”打了一个电话。

　　“超级秘书团”是联嘉网推出的一种针对高端会员需求的服务，由8个秘书+1个外勤人员组成，现在已有近400人的专业队伍。接到客户需求后，秘书们迅速对客户需求做了分析，发现网上有《鬼吹灯》的有声读物下载，完全可以刻成光盘，供王皓田每天开车上下班时听。在解决方案得到客户认可后，8个秘书迅速按章节分工，在短短2天内完成了近70张光盘的下载和刻录，外勤人员带着包装好的光盘立即出发，亲手递交给王皓田。

　　8个秘书、1个外勤、2天时间，但王皓田其实并没有花一分钱。因为他是一家银行的白金卡客户，而联嘉网负责为该行高端客户提供个性化服务，所有费用由银行跟联嘉网统一结算。如今，联嘉网已拥有15万王皓田这样的高端客户资源。

　　这是总经理廖弈在一次高尔夫活动中偶然发现的商机。为了抢夺优质客户，银行纷纷推出各种增值类服务，其中很大一块是非金融类的增值服务，但银行人手有限，又没有专业的服务人员，导致高端服务同质化现象异常严重。

　　联嘉承包银行的非金融类增值业务，打造了一个包含60种基本服务的服务池。对于高端用户的个性化需求，则采用“超级秘书团”的方式加以解决。

　　但是，不到400人的队伍，如何能给15万高端会员提供24小时不间断的服务？廖弈从自己酷爱的F1运动中获得了启发，F1规定赛车每次正常停站维修都需要22位工作人员的参与，其中12位技师负责换轮胎，一个轮胎3个人，一人拆旧轮胎，一人装新轮胎，另外一人装配螺丝，换四个轮胎最快仅需要3秒钟。

　　“它的核心就是并行处理。”廖弈据此设计出“秘书团”的工作机制，8人一个团队，配上专业人士，能很快把需求分解，同时给出一个最快的解决方案，最后通过一个外勤完成执行。同样，“服务高端客户，不是什么人都能当秘书。8人团队背景各不一样，有曾经的销售经理、曾经的大客户服务商、曾经的人力资源部长这样的团队，才能有针对性的去解决客户在工作、生活中遇到的各种问题。”

　　Groupon + Foursquare

　　在拉手网总裁吴波看来，团购2.0最大的特点是动态、个性化。实现这一点仅靠“每天一团”的Groupon模式并不能完全支撑，还要引入基于地理位置服务(LBS)的Foursquare模式。

　　Foursquare服务发布仅一年多，收购报价已喊到1.5亿美元。Foursquare将用户当前的地理位置引入SNS，通过荣誉徽章、领主(mayor)等虚荣，及真实的商家折扣等实惠，将用户的Check in(国内译为踩点)变成一种经常行为。用户通过自己的手机来“Check in”自己所在的位置，并借助Twitter、Facebook等流行的社交网络平台发布自己的位置信息。这种模式极为依赖SNS的支持，没有炫耀对象的 Check-in，就像没有好友的偷菜，只能是孤独者的无聊消遣。

　　Groupon模式精准了时间，但淡化了位置，Foursquare恰恰补上了这一缺憾，可以针对每个商家一直组织团购。吴波打了个比方，“Groupon相当于逢年过节的大餐，Foursquare则是平日的家常小菜，商家这两个服务都需要。二者结合起来，才能更好的将需求反向配置给资源。”

　　曹军波表示，Foursquare在中国落地会比较困难。拥有GPS定位手机的用户要上一定规模；另一方面，中国的移动互联网并不完全开放，政府政策、运营商政策等不确定性因素很多。

　　对此，吴波表示认同，但他认为互联网领域圈地一定要早。“团购是最受中国消费者欢迎的购物形式，其本质是规模经济+本地服务。”在获得风险投资之后，拉手网迅速在全国100个大中城市铺自己的子站。“我们是一个统一的平台，只是在当地切换到该城市，未来会铺满300多个城市。在所有城市里，我们都要在团购类网站前三名中占据一席。”