我们的客人只要是一见面就会要pricelist和catalog，我们都会觉得非常正常，但我慢慢体会出，只要价格一报出去，我们就吃亏了。

国际上一般报价大体有美式报价和日式报价两种，美式报价是先报一个原则性价格，留有一定余地，然后在以折扣优惠的办法降低价格以利于成交；日式报价是先报一个基本价格，很有吸引力，把客人拉到成交的边缘，然后再从基本产品到成交产品的差异中，从使用维护，维修等方面再涨上去。

而我们的报价类似于美式报价，通常是先报一个名义价格，和实物相对应，然后再逐步降价以使客人满意，达成交易。但在实际过程中，我们的产品是一定的，标准，包装，最低起定量，生产周期，原材料采购周期等等。但是价格一旦报出去，客人首先是看产品的基本质量水平，再看工厂实力，根本不看我们手里的样品就挥舞大刀向价格砍去，我们的对策是价格对数量，价格放下来数量就要涨上去，双方你来我往，打得热火朝天。

但这是我们都没有想到一个问题，就是产品调整成本，尤其是长期大宗交易，一个生产线调整一个环节，可能造成的成本（主要是隐性成本，如车间费用，仓储费用，小宗原材料采购成本等等）我们都会认为这些问题都可以通过加强管理来解决。只要解决了价格和付款，就万事OK，这样达成的交易是非常被动的，也是非常危险的。先报价的谈判接下来的就是，价格、付款条件、数量、交期等谈下来，我们高兴得要命，因为这就以为着一笔预期的USD利润已经到手了，其它的都不会是问题了。这时客人的要求就出来了，这个要改，那个要改，交期抓紧，信用证要求严厉等等，我们的眼睛一直在预算的利润上，但真正执行起来确是焦头烂额，不是产品质量缺失，就是交期，生产成本等那些好像不是问题的环节一下子都成了问题，眼看着手里的一块大大的蛋糕一点一点消损下去，随后只赚到了工资，客人真正想给你的钱！

比如，我是做方便面的，客人一上来就说对我们某某产品非常感兴趣，要我们给最优惠的价格，我们一般马上就问您是哪里的，预计订货量是多少，我方要求全额付款后发货等等。对方会讲，全额付款没问题，我要看你的价格，如果价格优惠，就先下一个箱试试，如果好，就会增加订单。这时我们的价格会怎么报呢，如果报高了，怕客人跑了；如果报低了，对方由虚单到实单转换时再压价，我们就没有利润了。

所以我们就按照对方区域我们给其它公司的价格报，比如离岸价0.30美元一袋。对方马上会讲，太高了！这样的价格他无法销售，跟着就死命地压价格，从美元价格，到代理公司人民币价格吃退税，到物流费，一通砍，砍到实际价格USD0.26或算进退税的价格，比如RMB1.96，然后说你再给我两个点的优惠，我马上下单，我方争取后最后确定到USD0.25。客人很高兴，说OK，签约。接下来，合约中的价格，付款，没有问题。跟着问题就来了，客人说你国内的包装我在这里卖违法，你要贴标签，我方说标签要加价，客人说一个标签一张小纸片还要钱？2-3分钱，算了吧。这时贴标签的人员工资和工时已经贴进去了。客人又说我们国家方便面产品不能有肉，不能有动物性油脂，你的料包里就不用放这些东西了，我就不让你们减价了，这时要注意，料包改了，我们统一配方，统一生产的料包生产流程变了，小批量采购价格上升，单独生产料包耽误的工时，特殊原材料的浪费等全出来了。跟着客人说我一个箱子订8个产品，我们说我们单品有最低起定量，客人讲第一次你不能让我就拿两个产品去卖吧，这种一下，我订5个吧，一个产品600箱，好了，我肯定会大量订货的。一个产品600箱，不说商检费涨了一倍多，就说数量，24000包，我们最小产能的生产线是12万包一个班次，包材要商检，所以要单独采购，真正生产这些产品不到两个小时，但有国内产品到转换出口产品，贴标签时一个外贸业务员，一个车间主管，一个质管，看着工人们一个一个贴，要是标签数一错就更麻烦，不知道哪个箱子24报就贴了20个，还得重新查。5个产品生产下来，车间就赔惨啦。原材料肯定不能做500箱就买500箱，多做了集装箱装不下，贴了标签，改了料包国内卖不了，只能算呆滞品。5个产品进库，都是贴着外国字的标签的出口产品，要单独摆放，本来能放10000箱的库房，只能放出口的这3000箱了。还好，我们公司大，每个部门都骂，但谁也算不出这样的一个箱子公司的成本到底是多少。

所以，谈判中是先谈产品还是先谈价格是一个很要命的问题，比如我是做食品的，不把所有和成本有关的产品谈妥(如标准，包装，标签，单品订货量，出运周期等等)，那么报出去的价格肯定没便宜，不是业务不挣钱，就是生产部门买单。我们的谈判要有正确的心态和议题次序。

一、心态一定要平和，不能急于求成，我们我清醒地认识到我们面对的都是国际贸易的行家，你的任何一点浮躁在这样的对手面前都会成为利润的损失。

二、尽量做好谈判的先期准备，如对客户，对对方市场等做一点调查。

三、谈判议题的根本次序是，先谈意向，主要是要表示出一个和客人长期合作的意向和诚意；第二步谈基础，就是门槛，如工厂的实力，对业务和合作伙伴的基本要求；第三部谈产品，现有产品所有的产品要素要指出列明，向客户确认，如客人有修改，一边谈判，一边核算成本（调整成本和周期，调整产品小批量成本价格，量产标准和量产价格等等），然后就调整内容再次和客人沟通确认，一切确认后报出产品的出厂价格；第四步，讨论所有和业务成本相关的所有因素的核定原则，如汇率，交期，船货交接，信用证条款等等。第五步，确认谈判备忘录。最后一步，合约条款确认，价格确认。

在这里我们要注意：一是这样的谈判尽量使用车轮战，就是一个问题一个人去谈，一是问题谈的深入，二是对手也会容易疲劳，就不会那么谨慎；二是诚意为先，长期合作为先，让客人感觉到我们对做一单不感兴趣，我们最大的优势和诚意是未来的长期合作、共同发展。三，客人调整产品时一定要尽全力修改，甚至主动给客人好的建议，这样一方面客人会感受到我们的服务能力和服务精神，另一方面修改得越多，竞争对手的机会就会越小，模仿的可能性也会越小。

现在我的报价过程是这样的：

客人询价，我先问您是那个国家的，因为标准不同，产品成本不同，价格也就不同—告诉客人我们很专业，有经验；然后询问您是外贸公司，进口商，分销商还是终端，我们是有政策的—对方角色不同，我们的合作模式也会不同；您对哪种产品感兴趣—除非是大客户，我们是不给全部产品的，一般来说，客户的大小和他选种产品的数量成反比，就是客人看上的东西越多，客人的能力就越小；您要把我们的产品卖到哪里去，小超市或者杂货店—我就不能让你卖得太便宜，一是公司没利润，二是以后我再进大卖场，我的价格就上不去了；产品内容，包装和基本订货量是怎么样的—决定我给你的价格水平；你想把我们的产品怎么做，要是左手倒右手，那就是透支我们未来的产品价值了。了解上述情况后，把客人感兴趣的产品做成目录发给客人—体现专业形象；先谈门槛—付款条件、最小起订量、对方国家里我方代理商渠道或区域这些门槛条件是没得商量的；再谈价格，不低于对方区域其它经销商的价格上浮3%，如果对方订货量达到我方要求，3%算基本折扣，设定未来3个月的订货量，如果达到，试行对方渠道独家代理，再设定12个月的订货量，达到给予对方渠道独家代理，享受独家代理政策—长期合作为本，爬坡。然后对方确认报价同时，要给予我方对方区域市场信息。如果客户对初始价格不能接受，就矛盾上交，让他拿着订单计划去找我的上级谈。这样的谈判很漫长，客人走得也不少，但落下来的都是真正的客户了。