创新往往知易行难，但并非你无法创新，只是没搞懂创新。太多人专注于「如何创新」，却忽略了最大的关键─创新的流程。一味的要求创新结果，但政策上却十足守旧，缺乏守护创新的系统与流程，反而扼杀创新的成果。
不愿创新百视达破产
其实百视达曾有过一次逆转命运的机会。在百视达破产的10年前，奈飞的CEO曾拜会百视达，建议将百视达店面零售与奈飞网路及邮件配送模式整合成单一作业系统。结果呢？奈飞高层说：「他们笑着把我们赶出办公室。」
显然，百视达没有把创新视为必要策略。为此，他们付出了惨痛代价。
1993年，电脑技术持续发展，使得主机系统价格暴跌，IBM也曾历经危及生命的市场转变，几乎在一夜之间，蒸发掉70亿美元收入。但接下来的10年，IBM的CEO路易斯．郭士纳带领公司历经一番痛苦的组织再造，由硬体製造商转型为服务公司，成功浴火重生。
但创新必然会存在风险，你永远不知道你的竞争对手在做什么？市场将有什么大改变？这时，你会思考，创新的重点应放在哪方面？
多样创新才能持续成功
兰登提出了突破性创新、渐进式创新、新事业创新和新商业创新4种模式。而由近代汽车市场版块不断洗牌，你会知道：如果公司只专注于一种创新，将无法持续成功。
20世纪初，福特最早期的汽车工程毫无疑问是创新的。福特拥有全世界第1条垂直整合组装生产线，这是创新的生产流程；劳工薪资是当时标准薪资的2倍；就连选择黑色喷漆也是一种经济型创新。因为比起最初使用的棕色，黑色覆盖性更佳也较便宜。种种的创新使他站领市场龙头地位。
但市场的老大随时换人当，当20年代客户开始要求汽车的舒适性与款式，福特以成本驱动的成功模式已不符需求了。这时，通用汽车不只複製还发展自有创新，大幅追赶上福特。
然而现在，市场的领导者又换成了丰田与本田。丰田的成功，便是善用上述4种不同类型的创新，拓展新市场。
如何从事创新？首先，你必须釐清创意与创新。创意往往是随机发生的，创意蒐集更不是创新管理；要提升每个人提出的创意品质，必须建构更具备目标导向的流程。
隐性要素是成功关键
创新的目标在于创造竞争优势，但这也是竞争对手正在做的事，所以真正需要的知识，往往是隐藏而需相当研究技能才能挖掘到。
正如ebay、雅虎、谷歌、脸书、亚马逊的存在，是因为有一个网际网路的新技术，这是显性知识；而他们浏览大规模的社会发展趋势，满足过去未曾被满足的需求，这些需求对使用者而言很具意义，而这就是隐性知识。
每一个创新设计必须挖掘出隐性要素，这是创新投入的成功关键。因此，ebay取代了现场摆摊出售的商业模式；雅虎和谷歌重新定义了人们获取讯息的模式；脸书是一种新社群；亚马逊则引领每一种可想像的产品配销模式。
那么，应由谁来参与创新呢？在创新流程中，有3个重要角色，为公司发展出创新文化。创造力天才启动创新关键问题，创新领导人定义策略目标与发展途径，而创新辅佐者则提供支援，让创新流程蓬勃发展。
人人都是创新天才
但创新天才并非万中选一的奇才，公司每个人都应视为具备潜力的创造力天才。丰田汽车就开发了一个独特环境，欢迎员工们提出想法。因此，包含组装线上的工作同仁，平均每年贡献超过100个想法，为公司和客户创造庞大的价值。
此外，外部人士的观点将有助从不同角度看问题。星巴克是在霍华德．舒尔茨接管公司后，才打造成全球性饮料业的领导者；美国西南航空也非航空从业人员成立的，而是一位律师和一位理解航空界但无法理解客户需求的包机服务业者创建，开启了「廉价航空」的全新商业模式，还引领全球不少航空公司开始效彷。
过去，许多公司将创新流程当成戒备森严的区域，但现在，越来越多公司已转变想法，採取开放式的创新，公开的从外部，包含客户、供应商、合作伙伴等每个人身上取得新想法，并开放创新流程，这会大幅提高新想法的流动性与品质。
因此当宝侨首席执行长艾伦．雷富礼在2002年坚持宝侨50%的新产品理念，必须来自外部人士后，他出名了。这和宝侨过去不信任外界观点的作法大相迳庭。
苹果App商店改写手机史
苹果App商店的开放式创新作法，藉由接近完全开放的平台，让个人跟公司都可为苹果商品开发应用程式，更是改写了手机发展史。
从2008年7月开业以来，到2010年10月短短27个月间，苹果App商店已有30万个应用程式上架，并累计了70亿次的下载量。
苹果便是藉由开放的发展环境，利用了全世界的创造力，为iPhone创造惊人的动量。
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