这是我创业以来遇到的最大的一次困难。在那样困难的情况之下，还有这么多员工愿意留下来，我觉得唯一的原因就是大家信任我。信任这个东西看不见摸不着，但它又是存在的，它是靠日积月累建立起来的。两个不认识的人谈不上信任，认识了以后就会发生一些事情，通过这些事情可以逐渐建立起信任。管理者和员工之间也是一样的，管理者要考虑，公司所做的事情是不是能够让员工一点一点积累起信任。

我们公司曾经发生过一件这样的事情：由于策划和准备工作不足，我们曾经制定过一条不太合理的销售提成和费用考核制度。等到制度颁布之后，我们才发现有问题。按照这个制度，我们给销售人员的提成和费用会多到不合理的程度，会让公司遭受重大的损失。

在这样的情况之下，应该怎么办呢?有些事情你觉得错了，那是因为你是站在自己的角度来考虑，你有没有想过员工怎么看待这件事。颁布制度之前想清楚，你要么就别出错，要么就只能将错就错照常执行。所以我决定执行这个制度，哪怕有损失也要执行。公司要有契约精神，执行到契约结束之后再更改。后来这个制度执行了一年的时间。

流程重于结果

我比较崇尚老子的“无为而治”。我的理解是，无为而治并不是不管，而是顺其自然。员工脑子里想什么你必须要知道。比如说首先，我们会关注员工在利益上有什么索求，公司能不能满足他们，能不能让他们相信在这里工作能够获得利益上的索求;第二，要让员工快乐(这里的快乐不只是指生活中或娱乐上的快乐，而是指员工心情舒畅)。我时刻担心大家不快乐。要让员工快乐，除了满足他们的利益需求之外，还要关注他们有没有说话的权利，有没有表达意愿的权利，公司对员工是一种打压的态度，还是尊重他们的想法。

为此，我们在公司建立了无障碍的沟通渠道，让大家都能够对公司的事情畅所欲言，而且我们要求领导要参与到讨论之中，要对员工的意见作出回应。

有一次，一位员工觉得公司的某项管理制度过于教条，便在公司的BBS上发帖提了一条意见。结果这个帖子得到员工的热烈响应，大家纷纷跟帖讨论，我也以一名普通员工的身份参与到讨论中，最后的发帖量达到几百条。只有倾听员工的心声，尊重他们的想法，才能获得员工的信任。我们常说，制度不能违背人性，要用人性来完善制度。

我们公司是做管理软件的，我们的产品有很多功能都是围绕着建设来做的，希望能够为客户建立一个企业文化建设的平台，所以我经常思考中国企业在管理上存在的一些问题。在我看来，中国企业的管理存在着两个较为普遍的问题：一是只重业务不重思想，二是只看结果不看过程。

中国企业大都是从做业务起家的。什么是业务呢?就是企业经营中最基础的一些事情，如财务、客户、销售，这些事情是业务。管理者通常只关注业务，但只关注这些是不够的，因为它不能解决员工的主动性和积极性的问题，即员工愿不愿意做的问题。愿意做和不愿意做，这两者导致的效果会相差很多。员工的思想精神层面，属于管理中软性的东西，需要通过企业文化来解决。

另外，一些管理者崇尚只看结果不重过程，这样看起来似乎管理者会显得比较轻松，但过程如果失控就会导致目标无法完成。我们倡导要对流程进行梳理，并通过软性的方式将流程固化下来。这样严格按照流程来做，结果自然而然就会达成。只重结果的管理者，实际上并没有履行好一个管理者的职能。(本文由张述冠采访整理)