“老爷子，过来，我们要对你做个采访。”

“好啊，采访我啥，你就说吧。”操着一口山东版普通话、头戴一顶红色双星帽子的双星集团有限责任公司（以下简称双星）董事长汪海微笑着走到记者面前。69岁的汪海依然精力充沛，言语间流露出一股激情与活力。

1941年出生的汪海是那个时代一个鲜明的符号，也是那一代企业家中最典型的——抓住改革开放机遇，第一拔带领企业走向市场化而且持续位居企业一线的企业家。在很多人眼里，如果不是汪海特立独行的方式，如果不是他喜欢挑战，如果没有他领先一步的行为，双星或许是另一种情形。

“我是企业的缔造者，我是双星品牌的创始人、缔造者，我是最好的、最真实的双星品牌的代言人。在美国微软演讲的时候，我上台就问这些听演讲的人：”你们谁能回答我一个问题，全世界形象代言人有两个老头都是谁？‘他们没答话。我说一个是美国的肯德基，那个老头年龄比我还大；再就是中国还有一个老头，我本人，戴着红帽子做自己的形象代言人。“

没有总裁架子的汪海，每次到分公司考察，必亲自下车间，了解生产状况。工人们也习惯拉着他的胳膊，争先恐后地让汪海到自己的那道工序看看是如何进行节能降耗、技术创新的。

“把职工的积极性调动起来，就得让他们看到希望和前途，要让职工看到和自己相关的利益能够得到保障。技术创新、节能降耗，看起来是企业的事情，但和他们的利益直接相关。因为他们是每道工序的承包人，盈亏每天是看得到的。让职工收入提高了，也能按时分红，他们肯定会有积极性的。”汪海坚定地表示。

2009年12月15日下午，双星在青岛总部举行了“双星集团特级质量标兵出国旅游启程仪式”，为企业38名特级“质量标兵”赴香港、新加坡、马来西亚、泰国11日游举行隆重的欢送仪式。而这种举动在双星也早已不是新鲜事。

在双星员工的心目中，汪海是他们的“终身总裁”。“这是我迄今为止获得的最高、最好、最大，也是最难的荣誉。”他感慨道。

今天的双星已发展成为拥有鞋业、轮胎、机械、服装、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品及三产配套在内横跨23个产业的综合性特大型企业集团，资产总额由不足1000万元增加到60亿元，出口创汇由175万美元增长到3亿美元，销售收入由3800多万元增长到超过100亿元，是中国橡胶行业惟一同时拥有“双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋、双星轮胎”四个中国名牌的企业。

“我对自己有两个定位，我永远是个列兵，也永远是个鞋匠，从给人做鞋到给汽车做鞋（指轮胎），只要自己在双星一天，就要不断在市场经济中打拼。”虽然早已到花甲之年，但汪海仍未萌生退意。“逃避不是办法，我喜欢挑战。我有责任、有义务、有能力把东风治理好。我要用文化理念教育人、改造人、管理人、团结人，我相信会彻底改变过去的做法和现状。”

数字商业时代：建龙钢铁重组吉林通化钢铁，遇到了职工的强烈抵制，最后以重组失败告终。同样是对国企兼并重组，当年双星托管东风轮胎厂时，你却成功化解了矛盾，据说当时的情况也是非常紧急，湖北省领导都劝你回青岛？

汪海：我记得很清楚，当我们来到十堰时，首先迎接我们的就是“双星滚回去，汪海滚回去！”这样的大标语。说实话，这样的标语让人有些震惊，预示着可能会有更大的风暴。我们刚刚住进招待所，又有好几百名员工围上来了。后来，当时的湖北省副省长专程到招待所看望我们，怕我们出意外，要把我们接到宾馆去住。但是我对他说，在越南战场我都大难不死，我不相信自己就会死在湖北。

后来，眼看聚集的员工越来越多，当时湖北省的领导对我说，如果不行就别干了，回青岛吧。我对他们说，只要你们省委、市委决定要干，支持我干，那我就不走了。我明天就去会会这些职工，告诉他们，我汪海到这里干什么来了。而且逃避不是办法，我喜欢挑战。托管东风，我有责任、有义务、有能力把它治理好。我要用文化理念教育人、改造人、管理人、团结人，我相信会彻底改变过去的做法和现状的。

数字商业时代：当时面对激动的工人，就因为你的一番话使事情出现了360度的转变，听说共有49次掌声与喝彩声打断了你的演讲，为什么反差这么大？

汪海：第二天，当我到会场时，门外突然围上来几百名职工，大礼堂被围得水泄不通。他们要求上岗，要求发工资，还有人公开大喊：谁是汪海？我们要看看重组东风的汪海到底长的什么样子！当天的大礼堂有几千名东风职工，还有400多名保安和警察在现场。

面对着这么多群情激愤的职工，我的第一句话是：今天我们只是招了几百人在检修设备，只要一切准备好了，我们还会让更多的职工上岗。第一次赢得掌声是为他们讲了两个精神：一个是艰苦奋斗的精神；一个是中国人在国际市场创名牌的精神。这两个精神就是一个最伟大的民族精神。

随后，我为他们讲了双星为什么要重组东风，重组后能为东风改变什么、带来什么。我对他们说，双星不是“救世主”，真正的“救世主”是他们自己。当天我的讲话有49次被打断，这让我看到了职工并不是真的想闹事儿，也看到了他们的激情。他们只是希望有人能扭转东风当时的局面，因为这关系着他们的生计与生活。

其实我并没有什么“魔法”，我只是告诉他们一个真实的双星，告诉他们双星东风的未来。这些职工懂得这些道理，因此他们从最初的抵抗变成了对我们的到来充满希望和期待。

数字商业时代：东风的职工们都承认，企业和过去有了明显的改观。比如厂房干净了、大家的积极性提高了，每个人成为股东之后，责任心也明显提高了。你是用什么样的管理方法做到的？

汪海：我把青岛轮胎公司的管理方法移植到了双星东风，让职工有真正的权益。把承包人变成双星的“小老板”、“红管家”，从工厂、车间算成本的管理模式转移到机台、生产线、工序、个人上来，化整为零，以内部市场化运行、限时计划为管理基础，以抓细分细化、分段核算、一天一算，当天出成本。这样一来，每个部门的生产成本、盈利情况一目了然。比如，半钢胎厂的一道工序，原来每天产生的废料是87公斤，价值87元，他们经过改进后，每天产生的废料降到了8公斤，这样可以减少购买成本，节约的成本就是他们的收益。收入多了、责任心也就强了，这时候不用你给他订制度，他们自己作为承包人都会主动约束自己。比如上班不迟到，早来晚走，因为这和他们的收入捆绑在一起了。

数字商业时代：你为什么选择在南方做轮胎而不是围绕北方大本营？这对双星的战略会产生什么影响？

汪海：首先是基于对轮胎行业的判断，我认为中国轮胎行业会迎来一个快速发展的时期。对我们来说，如果要想在轮胎行业有更大的发展，只有青岛这一个生产基地肯定是不行的。其次，选择托管东风轮胎，从地理位置上来说，湖北十堰处于鄂、豫、陕、渝四省市交汇之地，居中而接西，与东部的青岛形成呼应。

在双星的规划中，我们要把双星东风建成中部最大的半钢子午胎生产企业，主要以国内市场为主；而 青岛双星（行情 股吧）轮胎公司主要生产全钢轮胎，供应海外市场；双星中原轮胎公司则主要生产农用轻卡胎，供应农村市场。我们希望未来双星轮胎这三大生产基地在全球轮胎制造业中排名达到世界前30位。

数字商业时代：2008年发生的轮胎特保案是否给双星应战危机的征途又增添了一些不确定因素，你怎么看？

汪海：实际上，我们大型汽车轮胎没有受影响，只有部分出口美国的轿车轮胎受到了影响，目前订单已经开始减少。面对这种情况，我们首要的目标就是扩大内需，积极开拓国内市场，并积极寻找新的出口市场。其中扩大内需是渡过难关最有效的方式，国内市场的潜力也是很大的。暂时的困难不会对我们的未来发展造成影响。“我们每一次形成的大讨论是有制度为基础的。比如在‘为谁干，怎么干’这样的讨论中，最重要的就是让职工的利益和企业的利益捆绑在一起。”

数字商业时代：有不少员工觉得你善于营造氛围，我在十堰看到的情形就是彻底融入到员工的日常行为当中了，你是如何为他们“洗脑”的，有什么绝招？

汪海：哈哈，其实没有什么绝招，我们每次的讨论会绝不务虚，一定是务实的。光有讨论不行，还要有配套制度跟进。比如在“为谁干，怎么干”这样的大讨论中，员工也都会有很多好的想法，如何让这些想法变成现实，让这些想法和他们自身的利益相关，这很重要，否则这个讨论就不成功。

早在几年前我就提出过“四自一包”管理措施：自己管、自己算、自己减、自己降，还有就是内部市场化承包机制，这些制度让每个职工都感觉自己不是单纯为企业挣钱，而是为自己工作。这个制度的实施，让每个岗位上的员工都自觉开始了降低成本和岗位创新，还实现了人与机器的和谐。

比如工人每天都面对同一台机器工作，时间长了就会枯燥、压抑，可能对机器的爱护程度、工作效率都会有降低，“四自一包”制度实施后，让工人买断设备，这样一来，设备是他们财产的一部分，他们与工厂是平等、一体的关系，他们的积极性被激发了，工人就会很认真地养护这台机器，因为这会给他们产生更多的价值，这也是把人和机器的价值最大化。

数字商业时代：你的很多管理就是在过去的“家庭联产承包责任制”基础上形成的，你为什么对承包制情有独钟，这和过去所经历的东西有关吗？

汪海：因为承包制让承包人看到了希望，他们知道承包之后的责任、权利、义务要共享共担，这也是他们的动力。因此，要想调动员工的积极性，让他们与企业共风险、共利益，承包制还是最好的方法之一。当然，承包制也要做到与时俱进，不能一味按着最原始的承包方法。

现在的承包更要讲究透明、公开、公正、竞争。在同一条生产线上，谁能做到效益最大化、把能耗降到最低、技术最先进，那么谁就有可能是承包人。也就是说，现在我们所遵循的承包制是完全按市场化方式运作的承包制，通过竞争，给每个人机会。

在市场经济中，要提振员工的士气和工作激情，光靠企业文化是行不通的，还要让他们有最根本的经济利益，他们才能做到与企业共风险、共利益，才会真把企业文化吸收、落实。“任何企业都要有符合自己的管理模式和方法，别人的管理方法可以借鉴但需要改良，不能全部照搬。外界对我的管理评价是‘四不像’，但这并不重要。”

数字商业时代：没有上过大学，但你的很多管理方法非常实用，而且你在用人、选人方面，不惟学历论人。这种方法会一直持续下去吗？

汪海：学历高低并不代表一个人能力的高低。在双星几十年的发展历程中，我更看重的是个人的实际能力。很多人认为，高层管理人员就必须是MBA出身，MBA就是人才、就是企业高管，我并不这么认为。什么叫人才？凡是能适应企业发展、给企业带来效益的人都是人才。

前年，我把一位40多岁的女工提拔到中原轮胎公司担任党委书记，这位女工并没有高学历，而是从一线一步步发展起来的，因为她能处处站在企业的角度考虑问题。比如她在青岛轮胎公司负责后勤的时候，当时后勤部共有70多人，她想到了自收自支的办法，不用企业掏一分钱，而是把公司的闲置土地盘活，自己养活自己。他们种菜给员工食堂，剩下的饭菜为避免浪费，他们又办养猪厂，而这些猪肉又可以满足食堂需要，这样的人才如果不用，还能用谁？她是一心为企业着想，所以我就会给这些人更多的机会。

数字商业时代：你自己创造的“九九管理法”很有特色，而且在集团内部非常有效。不过有人说，你的管理是没有章法的“四不像”管理方式，你介意吗？

汪海：任何企业都要有符合自己的管理模式和方法，别人的管理方法可以借鉴但需要改良，不能全部照搬，外界对我的管理评价是“四不像”，但这并不重要。早在改革开放初期，我就提出了“定置管理”的理念，就是职工必须掌握每一个生产环节的工作情况；接着又创出“投入产出一条龙管理法”；生产流程中推行数字跟踪卡、技术跟踪卡等，这些管理方法是根据企业的实际情况，结合企业文化总结出来的。事实证明，这样的管理方法是有效的，何必又要按着其他人的管理方法去做呢？

当时推出的“九九管理法”是对企业的每一个流程都进行了细化，是由“三环”、“三轮”、“三原则”构成的。提出的这种管理方法，在当时的市场环境下还是非常创新的，而这套管理体系使双星在成本管理、人员管理、技术创新等方面都有了标准和规则。

数字商业时代：这样的管理方法到现在一直沿用吗？重组东风后，原来的企业职工对这种文化是否有抵触情绪？

汪海：双星刚开始进入东风，肯定会遇到很多问题，也有员工不理解，认为我们是拿样子做势，还担心自己丢掉工作。但我们自己很清楚，双星到东风的目的并不是作秀，也不是吞噬这里的资产，否则，我们不会从青岛跑到湖北。

一个必须要改革创新的企业，是需要注入新鲜血液的，但重要的是让职工看到，注入的新鲜血液也会在他们体内循环流动，让他们有最真实的变化才是最重要的。托管东风后，不但没有“大换血”，还实行了工人“直选”车间领导的新机制，这种民主管理立时调动了职工爱企业、爱岗位的热情。“双星不搞什么接班人政策，而是面向市场去选择。谁做得好，做出了成就，能让大家心服口服，谁就是未来双星的总裁。”

数字商业时代：几十年来，你带领双星不断向前走，感到最成功的地方在哪里？

汪海：最成功的一点就是能够不断适应新要求，适应市场发展。

数字商业时代：双星的员工选举你为“终身总裁”，可以说是对你几十年付出的最大程度的认可。你个人怎么看？

汪海：这是我最看重的一种荣誉。我知道，国有企业没有终身制，只要让我做一天，我就把它做好，我要对我的员工负责，我要对我这一生创造的双星品牌负责。什么时候不让我干了，今天不让我干，明天就交班，后天就回家。所以说，我觉得我的心态非常好。我有几句话，“活过九十九，干到八十八，再补十年差。”所以说呢，我要继续干下去。

数字商业时代：毕竟你是个年届七十的老人，终有一天会离开企业，有没有想过接班人的问题？你会选择什么样的人来传承双星的发展？

汪海：的确有很多人在关注这件事情，看汪海卸任之后谁来带领双星发展。我想说的是，双星是在自己手里成长起来的，决不能交给后人一个没有发展后劲的双星；主义国家的知名企业能够一代又一代地交替发展起来，我们为什么不能！双星可以万古长青，这就需要几代人把双星的大旗扛下去。

在接班人问题上，双星不搞什么接班人政策，而是面向市场去选择，谁有本事，谁上。双星不仅是青岛的双星，还是中国的双星，世界的双星。目前，双星已经在全国构建了七大市场区域，都拥有自己的科研创新、生产基地、营销网络，大家都共同在做“双星”的这块牌子。谁做得好，做出了成就，让大家能够心服口服，谁就是未来双星的总裁。

数字商业时代：你在经营企业这么多年中，最大的收获是什么？你最想感谢的人是谁？

汪海：我最想感谢的就是共产党，如果没有共产党，就没有双星的今天。当然，我更要感谢父母给了我生命。我这辈子最大的成功就是培植了“双星”这个名牌。“双星”品牌已经具备了自我生存与发展的机制和条件，双星集团的一切都已经按市场化机制运转，能市场化的都已经市场化了。