应对危机的营销策略的方法

具备危机意识的企业能够预先制定相应的“例常措施”，确保在遇到危机时处理得当，并从危机中发现机会，从而使企业的竞争力得到提升。

　　危机的出现具有突发性，对企业的打击往往是沉重的。但是，同样的危机给不同的企业造成的后果并不相同。有的企业会由此而一蹶不振，以至分崩离析;而有的经过一次锤炼，扬弃浮华，甚至浴火重生。这是由于企业对危机的理解、处理方式以及从中获得的体会不同，当然也就产生了不同的结果。

　　危机的意识

　　面对危机采取什么样的态度取决于对危机的意识。具备危机意识，对危机的发生会有心理准备，日常必然制定相应的预防措施;具备危机意识，面对危机不会慌乱，能冷静地选择走出危机的通路;具备危机意识，会进行积极地思考，从危机中发现机会。

　　企业营销是在不确定的市场竞争环境中展开的，需要对环境变化作出迅速反应，因此特别强调经营者直觉的作用。直觉有两种：一种是想当然，凭感情，豁着干;另一种则是有观念，有目标，有联想。前者是无效直觉，后者是有效直觉。有效直觉就是意识。意识是对事物的察觉，意识是对事物真谛的把握，意识是其有理性特征的自动化反应。

　　意识的表现是一种感觉，背后却存在着理性的支撑。有无危机意识决定着怎样理解危机：企业营销会出危机是正常现象还是偶然现象?具备危机意识就会认为出现危机是正常的。危机的发生、引发的缘由必是存在某种客观原因，但从结果上分析，造成危机的原因还在于企业自身。有什么样的理解就会导致什么样的结果。

　　就其普遍现象而言，面临市场竞争，企业会出现危机是必然现象，首先会出现经济学所讲的“白灾现象”：草原上水草肥美，羊繁殖得很快，羊太多了草原便难以承受。冬天下大雪将草埋在下面，强壮的羊可以拱开雪层啃草根活下来，老弱病残的羊由于冻饿便死掉了。第二年春天来临雪化了，草又都长起来了，活下来的羊又可尽情地享受充足的食物，于是又迅速地繁殖起来了。第二个冬天下大雪又会淘汰一批病弱的羊，周而复始。这说明，在经济危机中破产的企业都是应该被淘汰的企业，淘汰了这些企业市场经济才能健康发展。而对于那些有所准备的企业，正是迅速发展的机遇。

　　企业危机的发生还可能来自于经营环境的突变，除天灾之外，其他变化都有预兆，问题还是发生在企业自身，有没有察觉和怎样去理解。这里特别值得注意的是新技术突破和国家政策的变化。比如，数码相机的出现，柯达公司不是没有能力制造这种相机，其实柯达公司是最先造出这种相机的企业，判断的失误使柯达陷入难以自拔的困境，最后还是被迫放弃经营了70多年的胶片业务。

　　市场竞争本身就意味着企业会发生危机，当别人抓住了机会那么也就给你造成了危机。危机意识是危机发生前的思考，它不是建立在预测的基础上，而是对趋势的解读。无论看起来多么复杂的事物总是存在着内在规律性，市场竞争也不例外。什么是规律?规律是指事物的内在联系，掌握了它就能发现事物的演变趋势。作为营销的日常工作，不是预测，而是按照正确的思路进行调查，根据可靠资料确定竞争要素间的联系，分析竞争的走向和趋势。

　　任何危机的爆发都必然要经历一定的过程，感觉危机突然爆发那是由于欠缺危机的意识。

　　危机的发生总是会事先产生某种苗头和先兆，意识到这一点，就会特别关注某种现象，及时作出相应的反应。有的时候危机的苗头会隐藏在各种假象之中，这就需要发挥统计的作用，从中发现异常现象，进行分析，作出判断。根据长期的管理经验，还可能发现先行指标，先行指标会预示着某种变化的出现，企业可从中意识到未来可能会发生什么。

　　传统营销升华为战略营销，制定任何策略都要基于对未来的判断，而影响未来存在着大量未知和不可控的因素。就是准确地判断出某种趋势也存在着多种选择，对各种后果只能进行概率估计。而趋势本身所表明的也仅是事态发展方向，在发展中还在不断地变化着。具备危机意识的企业能够辨别出未来发展存在着多种可能性，按不同假设进行不同的准备。有准备才会有处理危机的主动性。

　　危机意识产生于经营者的战略责任感，他们不会为过去的成就所陶醉，他们会把一切成功都当做历史。他们总是紧迫地关注眼前所发生的一切，对随时可能发生冲击企业的不利事物作好应对的准备。所以，任正非告诉华为的员工“华为的冬天要到来了”，比尔·盖茨则讲“微软离破产总是只有18个月”。具备危机意识也是优秀企业家的重要标志。当企业经营者为现有的成绩而洋洋得意的时候，危机意识也就消失了，没了危机意识企业危机也就不远了。

　　危机的处理

　　没有人愿意出现危机，但是如果危机既已成为事实，那就应该把危机当做正常。这时后悔、抱怨都无济于事，更不必还在那里假设“如果当初如何如何就好了”。这时，更不是追究责任的时候，而是集中精力放在全力以赴处理危机上。正视现实，全力以赴地处理危机，就会推动企业转危为安。

　　对危机首先要采取紧急措施，努力缓冲危机对企业的危害，最大限度地减少危机给企业带来的损失。必要的话，甚至可以从某些市场领域撤退，果断舍弃某些业务，确保企业生存为第一要务，制定出有效的防卫策略。

　　为了应对危机，制定防卫策略是完全必要的，但是，绝不能仅到防卫策略为止。要想真正摆脱危机，就不能消极地对待危机，而是要在制定防卫策略的同时，积极地从危机中去发现机会。一旦把握了其中的机会，就可以及时将防卫策略转化为发展策略。经过危机的洗礼，企业将实现突破性发展。

　　危机对企业的考验集中在企业家的身上，企业家的态度和信心是企业能不能渡过危机的关键因素。危机时全体员工都将目光注视在企业家的身上，企业家的一举一动都会对员工的心理造成巨大影响。面对危机时，如果企业领导人信心有所动摇，或者在选择应对措施时显得犹豫不决，就会引发员工的失望情绪，员工的人心凝聚不起来，企业就会迅速溃败。面对突发降临的危机，企业领导人内心不可能没有焦虑，也可能一时还没有找到迅速摆脱危机的办法，但这一切必须深深隐藏在心里，在员工面前绝不能流露出来。能不能成为企业家，知识因素并不是最重要的，最重要的是意志品质。

　　这时，企业所制定的防卫策略要靠下属去执行，发动员工献计献策想办法，企业领导人要把主要精力放在寻找机会上。怎样寻找机会?这时不能找那种“点子大王”出高招，所谓“点子大王”都是只顾眼前出的促销点子，有的甚至不惜采用欺骗消费者的办法，千方百计把东西卖出去，至于对其未来会给企业带来什么后果则全然不顾。

　　如果在平时，点子虽然不对路，但一时间还不影响大局。可在这紧急关头，他们出的“高招”往往不能使企业摆脱危机，甚至会使企业陷入更深的危机之中。最重要的还在于你的行为向员工表达了一种信息：面对危机你已经束手无策，不得不采取不是办法的办法寻找出路。因此，员工从中感受到的只能是前途渺茫。

　　摆脱危机没有什么捷径，更没有什么高招，“没有什么神仙皇帝，更不能靠英雄豪杰”，还是要靠我们自己救自己。这里唯一的办法是调查，企业拿不出办法是由于情况不清，问题不明。平时调查的主要对象是消费者，而这时主要调查竞争者。因为我们的危机很可能是竞争者造成的，如果竞争者不是造成我们危机的原因，那么竞争者可能与我们一样遇到了同样的危机。只要我们了解到竞争者在做什么，那么也就知道我们自己该怎么办了。当然，这里还要解决指导思想问题，绝不能模仿，而是采取差异策略，最好是逆向策略，通过发挥自身的优势确定摆脱危机的思路。一旦摆脱危机成功，也就使企业营造出新的竞争优势。

　　针对竞争者最简单的办法就是，在某一方面做得稍微好一些，就能先一步摆脱危机，摆脱的结果，同时也就抓住了生存和发展的机遇。大家熟知的一则寓言深刻地说明这一道理：两个人在森林里野餐，天气很热将鞋都脱了。两人正吃在兴头上，突然一只大狗熊从树丛中蹿出来扑向两人。其中一人站起来光着脚就跑，另一人则赶紧穿鞋系鞋带。跑在前边的人回头喊：“狗熊来了，你还不快跑!”后边的人回答说：“别着急，等我穿好鞋比你跑得快一点就行了。”谁快一点谁就摆脱了危机。

　　企业在危机中怎样比竞争者“快一点”?营销始终围绕的主题就是“为消费者创造价值”，其中最重要的工作是主动服务。当企业间面临共同危机的时候，这是制定逆向市场竞争策略的最佳时机。尤其是在竞争中处于相对劣势的企业，采取同方向追赶的策略，要想超越竞争对手几乎是不可能的，因为竞争对手所取得的是消费者心理优势，先入为主，对后继者采取排斥态度，消费者往往只承认第一不承认第二。要想战胜强大竞争对手必须采取逆向策略背道而驰，其基本原则就是避开竞争对手优势，在其劣势方面发动攻势，建立起自己的优势，分离出新品类标榜自己为另一类第一。

　　在危机期间，优劣势可能发生转化，竞争对手所具备的劣势会突显出来，正因为如此，第一次重大的经济危机之后都会出现重新洗牌现象。竞争对手实力强但负担大，经济危机到来之时，负担大的一面劣势就会显现出来，当需要企业瘦身的时候，减肥相当困难。竞争对手的强大，那么其另一面是转身比较困难，应对市场需求的变化显得不够灵活。强大的竞争对手之所以能够获得超额利润，是由于更多地获得了产品附加值。经济危机到来，消费者的心理也会发生变化，会更加注重产品的基本功能，在这方面大企业并没有太大的优势。如果能顺着这样的思路，与竞争对手反其道而行之，就能制定出有效的逆向策略。

　　面临危机还是竞争对手容易犯错误的时期，为了应付眼前的危机很可能缺乏长远的打算，如想降价促销又想确保赢利，可能用料以次充好，降低了产品质量;为了减少开支，可能削弱了对客户的服务;由于资金紧张，减少了对渠道的支持。如果能看准机会，有目的地采用相反策略，形成强烈的反差，那么在未来就会构建自己在竞争中的优势地位。

　　面对危机怎样多赚些钱并不是企业最重要的事情，最重要的是保全企业的竞争力，而构成企业基本竞争力的主要因素是人。

　　明智的企业面临无论多么困难的局面，也绝不会让业务骨干流失，最佳的选择是对员工进行培训，提高员工的素质就是提高企业实力。

　　危机很可能是一种信号，表明企业需要进行战略转移。战略转移是企业发展到一定阶段必要的选择，每一次战略转移都会使企业的竞争力得到质的提升。战略转移最重要的工作是创新商业模式，海尔曾以“中国造”而感到自豪，现在实行战略转移，由生产型企业转为服务型企业，海尔可能是“越南造”，完成这一转移的海尔将在高起点开始全新的征程。

　　主动战略转移与被动战略转移将是两种完全不同的结局。战略转移是个复杂的过程，营销需要重新组合协作关系，设计新的营销通路，对原有的营销渠道进行调整。为了支撑新的商业模式，组织结构要进行改造，培育新的执行力则需要进行培训和教育。这些工作在企业业务繁忙的时候，难以集中精力开展。现在发生的具有普遍影响的金融危机，告诫企业要进行战略转移，同时也为企业战略转移提供了有利条件。

　　危机的总结

　　企业经历危机有如人生经历挫折，没有苦恼就没有察觉，没有挫折就没有觉醒，危机是企业成长所要付出的必不可少的代价。危机使我们发热的头脑冷静下来，危机使我们对事物的复杂性有了更深刻的理解，危机磨炼人的意志品质，只有经历危机才能使企业成熟起来。换个视角看问题，企业所经历的危机也是一笔财富。

　　危机必然使企业在某些方面遭受损失，这种损失应当看成是一种投资，从中我们应认真思考，危机能使我们得到什么，争取哪些积极的行动。危机过去了，而对危机的管理过程并没有结束，总结危机处理过程的经验和教训是一项十分重要的工作。总结得好，不仅弥补了危机的损失，还能为企业未来的发展提供可靠的根据。

　　企业营销是一种实践，并没有固定不变的程式。营销的有效性又在于它的差异性，在于在竞争中能体现出独特的风格。它的根本特征是既无法模仿别人，又无法被别人所模仿，其形成过程必然是通过总结经验不断升华的过程。处理危机所取得的经验对形成企业风格具有特别重要的价值。

　　危机必是企业以前所没有经历过的事情，也就是“例外”。当我们找到了成功的处理办法，按一定标准和程序固化下来就是“例常”。事物的发生都是有规律的，只要条件具备就会重复发生，当我们有了“例常”的办法，就能对重复发生的事物进行及时有效的处理。营销管理就是不断将“例外”转变为“例常”的积淀。

　　处理危机有经验也会有教训。教训并不是失败的代名词，教训经过总结就会成为警觉，使人不再重犯以前犯过的错误。教训比起经验更具有深刻性，是特别值得总结的内容。

　　危机还为企业识别人才提供了难得的机会。什么是企业的人才?这不应是观念的概念，而应是现实的概念，这里最基本的标准就是解决企业疑难问题的能力，有无处理危机的能力最能表明谁是企业的人才。

　　企业人才也不仅仅是才能的概念，首先还在于人的忠诚和责任力以及协作意识，也就是常讲的职业精神。危机是对人的职业精神严峻的考验，某个人是不是企业真正需要的人才会清晰地表现出来。如果企业每经历一次危机都能集聚一批具有职业精神的人才，企业就能在未来的竞争中立于不败之地。

　　危机中发生的事件具有典型性，因而为企业文化建设提供了必不可少的素材。企业文化建设在于在企业中形成共识并共享的价值观，不断地巩固和深化其中的内涵，构建成企业的优良传统。对内，是一种强大的凝聚力;对外，是一种强大的竞争力。

　　在处理危机的过程中最容易出现这种典型的事件，如果企业家能从事件中提炼出某种价值观，结合企业整体利益对员工进行教育，就会成为建设企业文化难得的素材。

　　同样面临危机，以不同的态度对待会产生完全不同的结果。如果消极地对待危机，就算熬过危机，竞争能力也不会有任何提高，那么当遇到新的危机时，必将遭到更沉重的打击。