2002年，出身“名门”的杨滨，由职业经理人转变为，选择了一条与众不同的经理人创业模式：介入一个新的平台并将其改造收为己用。

曾经有一个挖井的故事：很多人去一个地方挖井，有的人挖了8米没有挖出水，于是换个地方又挖，结果还是没有收获；但是有的人在一个地方挖了10米，就出水了。虽然杨滨的职业跳动性很大，从一名教师到经理人，再到现在的创业者，但他始终没有离开行业，始终坚持着“学以致用”的目标。

“一旦进入创业期，就意味着开始承担风险。如果把创业看作开采石油，那起步就是找油脉，找到之后怎么开采，开采成功后怎么运输、投放，这都是后续要解决的问题。如果这些问题不解决，就势必出现‘创业容易守业难’的窘态。”这是他对创业的感受。

跺脚之间成了“法人”

“创业”两个字很简单，却并不是件简单的事情，其间包罗万象，可以算是一门学问。

从大学教师到经理人，到现在的创业者，对杨滨来说，这是个简单而又复杂的过程。做教师的时候，杨滨一个课题组搞研究，一直在一个纯理论的环境中操作所学的东西。一天，他突然意识到理论最终是要应用于实践的，便开始走入社会。他先进入了德国的SAP，后来又去了其他几家公司，最后携自己的资金、借风险投资相助，用寰通的牌子开始创办软件公司。对他而言，好像是一跺脚就成了法人代表，但却是一个从理论到实践的过程。

离开校园、开始当经理人时，杨滨曾问自己：我是不是一个创业者？我是不是有冲动和激情去做一件可以让自己满意的事情？“这是感性的判断，而且因人而异。在理性上，接着就要分析自己是不是有条件、有能力去创业：专业知识是否具备？资金来源有没有找好？甚至是不是结婚生子，有没有家庭约束？这样的事情都要考虑成熟。”回忆起当时的情景，杨滨至今感慨万分。

杨滨认为，站在资本市场的角度问自己是否有条件获取资金支持，对于创业者而言是至关重要的。充足的资金进入，对于企业初期的规范管理有巨大的作用，可以说它是保证创业初期企业生存下去并且健康发展的根本。

让“钱”满意

当确定自己已经成为一个创业者的时候，杨滨做的第一件事情就是跟“钱老板”——股东们沟通，让“钱老板”满意。“一个创业者要明白：风险投资把钱放在你这里，是要获取回报的，而且创业者是要对风投负责的。这样一来，与“钱老板”的沟通就显得至关重要。让他知道钱用在了什么地方、产生了哪些回报？让他了解你下一步要干什么，企业下一步会有什么举措？只要你的管理措施是正确的，发展方向是对的，“钱老板”一定会支持你的”杨滨说。

有了最坚实的经济基础，创业也就成了一件很容易的事情。毕竟能吸引来资金的项目都是比较成熟的，至少在市场上是有竞争力的。在杨滨看来，很多创业者容易忽略的一个问题就是，大家往往容易把“钱老板”当成一个坏人，于是从他那里拿了钱，转身就走，不希望他插手企业的管理。在他看来这是个错觉。当创业者有了“钱老板”之后，自己就变成了一个扮演双重角色的人：一方面是老板，是企业的领导者，要经营管理企业；另一方面又成了一个打工者，给“钱老板”打工。这就像一个家族企业的职业经理人一样。所以，协调好上下两方面的关系，上传下达、及时沟通是杨滨的法宝。

把“空军”变成“陆军”

对于寰通而言，杨滨像一个“空降兵”，因为这个企业不是他亲自创立的，成立之后他才“空降”过来。“这样我就必须完成角色的转变，从职业经理人到创业者、从‘空降兵’到‘陆军’。”杨滨说。

从职业经理人到创业者，这个转变主要是心态的转变，对于杨滨这样一个有素养的职业经理人而言不是什么难事，因为所操作的事情同样是企业管理，同样是市场、研发、营销和人力。但是，从“空军”到“陆军”的转变，却是一个很艰难的过程。

“原有的创业团队不可避免地会对‘空降’来的管理层带有抵触心理，他们会为自己的利益考虑，这时候就需要‘空降部队’深入其中，变成‘陆军’。”于是，杨滨开始因地制宜、因人制宜地去解决原有团队的问题。他的考虑是，一锅端掉肯定不现实，会造成企业的波动；全盘接受也不现实，既然需要“空降部队”，说明原来企业管理的某个环节有很严重的问题。他认为，立足企业利益，分析每个成员的需求是非常关键的，了解每个团队成员的需求，尽可能迅速地解决人力资源管理方面的问题，这样才能有更多的时间和精力为企业发展中的大问题做决策。完成这一系列程序，“空降部队”自然而然地融入了新企业当中。

此外他还发现，“空降兵”在“空降”之前有一个问题必须考虑清楚：自己是否有能力扭转企业的不利局面。对自己有一个客观的认识，是决定“空降”后创业能否成功的关键。杨滨从学校出来之后从事多年的职业经理人，这使他对这个行业已经相当了解，并对市场有了一个客观的认识。“我可以很清晰地讲述给资方，可以很明确地传达给员工，这样才能让自己的价值充分表现出来。”

善用有成长空间的人

当“空降部队”完成转换之后，首要问题就是新团队的整合。

一些人有激情，但没有能力；一些人有能力，但不忠心，这些人都不可能成为一个稳定的核心团队中的一员。所以，杨滨管理团队的原则是，尽可能让有成长空间的员工承担相应的工作。简而言之，就是知人善任。

有一件事让他记忆深刻。2004年与西安杨森合作时，杨滨派去的客户经理是个在他看来非常有潜力的人，但也许是由于经验不足，项目没结束西安方面的负责人就跟他提意见，让他换掉这个客户经理，但他没有换。紧接着跟厦门的一家企业合作时，还是由这个客户经理负责，厦门方面很满意他的工作。半年后再跟西安杨森合作时，那个人已经成长为一个非常优秀的客户经理，以至于西安方面的负责人对杨滨说：“你们公司有这么优秀的人才，值得信赖!”

“这实际上是个人力资源管理的问题，如何实现员工的最大价值。”杨滨用他的经历告诉创业企业，每一份资源都很宝贵，人力资源尤其宝贵。当企业管理者真正发现员工最大价值的时候，企业的利益也就得到了最大化的实现。