图中是莉迪亚（Lidia）与乌利·法拉姆（UliFluhme）,纽约GranFondo（一种长距离的大众的自行车赛事活动）的创办人，也是一对夫妇夫妇，在发现彼此对自行车运动共同爱好之后，他们顺理成章地成为了商业合作伙伴。

把一个亲人或者好友拉进你的业务活动里面或许看起来会是个不错的注意，但你们之间的关系很可能会因此变得棘手，变得难以操控——或者难以了结，如果事情进展不顺利的话。“要走到一起进行商业合作会很容易，可是要脱离这种合作关系就很难了。”这是韦恩·里弗斯（WayneRivers）董事长的看法，他就职于一家位于美国北卡罗来纳州罗利市的名为“家族企业研究所”的咨询公司。

也就是说，你需要退一步，在跟亲朋好友建立合作关系前，仔细考虑清楚。以下是你需要考虑的十个关键性问题：

我们是为了同一个理由参与这项业务的吗？

搞清楚你的最终目标。你是想要扩展你的业务并最终把它卖个好价钱，还是创办一个可以让你的家族代代相传的事业？“错误在于，你的目标并没有被明确下来。”大卫·兰氏（DavidRansburg），芝加哥家族企业咨询集团有限公司的一名顾问，是这么认为的。如果你们对于这项生意的最终目标并不一致，当你们制定计划或者试图在重大决定上达成共识的时候，你们就会面临重重矛盾。

这位新成员会给这项事业带来什么？

在判断这位预定的合作伙伴的工作能力是否能够胜任、以及是否适合参与这项事业的时候，不要让你们之间的亲密关系过度渲染了你的原始判断。想一想，要使你愿意给随便什么人在公司里安排这样一个关键性职位，你需要什么样的资格证明，需要对方给出什么程度的承诺？里弗斯先生说，你可能会需要你的亲友写个关于就职资格的职位描述，以便你好好衡量一下他们的资历是否够格。

关于这项业务，我是否应该给出一定的股权？

你需要想好自己是否愿意分配给新的合作伙伴一定分量的公司股权，如果你确实愿意，你又打算给多少，什么时候给。在分享所有权之前，你不仅需要确认这个预定的合作伙伴确实能给业务增加价值，还需要考虑到你必须让这个人能在长期内保持对这项业务的兴趣，比如说，五年，好过一下子就把热情耗尽——这是来自哈佛商学院的约翰·戴维斯（JohnDavis）的观点，他在家族企业研究项目组里有指导席位。对待家人和朋友你的姿态很容易变得随意不讲究，但在起草要签署的股东协议的时候，你还是应该让各条各款都明明白白。

如果我们不能达成一致会有什么后果？

要解决（公事上）和家庭成员或亲密友人之间的冲突，会是非常有挑战性的一件事，因为私人感情很轻易地就能混淆公务上的理性判断。“和亲朋好友共事……你可能会做出更多像膝跳反射一样非理性的下意识举动。”这是艾拉·巴瑞克（IraBryck）的观点，他在位于麻省阿姆赫斯特的马萨诸塞州立大学家族企业研究中心担任主任，“当你需要做到最好的时候，你搞不好会有最差的表现。”你需要在做决策和考虑重点时摒弃私人感性的影响，用客观评价和标准来维持应有的专业性。

我们会愿意共同承受风险吗？

尽管存在私人的感情关系，你和你的家庭成员或者朋友依然可能在承受风险这个问题上有完全不同的感受。巴瑞克说，举个例子，在看到他的父母的家族事业在起步阶段承担了非常大的风险的时候，家族里的长兄会更愿意自己也来承担风险，而身为弟弟的人却更可能选择在企业已经打下更坚实基础的后期加入进来。在作重大决策——比如推出新产品，尝试新的广告形式之类——的时候，确定好大家是否都愿意承担这次风险。毕竟你当然也会有不愿意的时候，你也不会希望每次都硬碰硬的蛮干。

我们每个人的角色定位将会是什么？

美国万通金融集团的商业市场方面的助理副总裁，密切关注“家族式创业”研究的特雷西·肖（TracyShaw）表示，从2010年一项面向518个家族式企业的研究中可以看出，最成功的那种家族式企业，总是让每个人都在公司里有着清晰明白的角色定位。对于莉迪亚与乌利·法拉姆，这对创办了纽约GranFondo并承办了自2011年起的年度性纽约110里自行车赛事的夫妇来说，从一开始他们各自的工作方向就是划分清楚了的。莉迪亚·法拉姆关注活动的后勤方面，而她的丈夫则负责同赛车手的沟通、商业营销事宜还有法律方面的事务。她是这么看待的：“他负责统领全局，而我在背后提供支持，让事情落到实处。”

我们要如何把我们的私人生活和职业生涯分割开来？

一旦开始同你的家人或者密友共事，你的私生活和公事范畴之间的那条界线就势必变得模糊起来。不过你依然可以在工作和日常生活之间保持平衡，只要你确立好一些新规则。举个例子，你可能需要保证不在家庭聚餐或者聊私人方面话题的时候扯到公务，除非真的情况很紧急。

这个人要如何来评估？

里弗斯认为，亲朋好友这种亲密关系会让工作上本该被明确标记出来的许多事情被扫到地毯下面掩盖起来。但是你还是需要让彼此承担该有的责任，也要想清楚你要怎么去定期评估彼此的工作成绩。里弗斯还表示，鉴于你们之间的私人关系，要是让你提供反馈——尤其是批判性的反馈——会过于为难你，你可以找来第三方进行评估。

当合作难以为继，我们会怎么做？

通常来讲你并不会希望你的事业出现变故，可是，当你是在同一位密友或者家庭成员进行商业合作，你也许会感觉到你没办法退出，因为那有可能会伤害到你们之间的私人感情。在要求一名家庭成员或者朋友成为你的合作伙伴之前，考虑一下要是你们当中有谁——或者就是你们两个同时——想要退出，那该怎么办。你们会如何处理现有合作伙伴的股份？谁会接管离开的那个伙伴的职责范围？你们的私人关系会受到怎样的影响？

我们对继任人有怎样的计划？

即使你们都有长期坚持下去的业务规划，你还是有必要考虑一下继任人的事情。不走运的是，继任计划通常很难确定，因为它多半意味着死亡、重病或者其他的你并不期望发生的种种不幸事件。可是，巴瑞克认为，不确定好继任计划，“就好比一个飞行员还没有学会如何着陆就先上了飞机”，“你实在有必要坐下来，开始这项艰难的讨论。”

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