安迪·霍珀(Andy Hopper)，这位英国工程技术学会(IET)第137任理事长对多数中国人而言颇为陌生，但在当下的计算机界却算得上如雷贯耳。霍珀曾被BBC誉为“英国计算机历史中的一位偶像级人物”，在处理器芯片制造领域唯一可堪与比肩的ARM公司亦脱胎于他所创办的Acorn Computer公司。他的另一个身份则是剑桥大学计算机实验室主任，其个人信条为“鱼与熊掌兼得”—在科研与商业间，他亦如此身体力行，曾与其他人共同创办13家公司，其中Acorn、Virata、Ubisense等三家公司已成功上市。

如何做到这一点?“如果想培养一名医生，你不能只讲理论，而不让他亲自治疗患者。工程师的培养亦如此，必须让工程师进行更多的创新实践。”霍珀教授对《环球企业家》说。

1953年，霍珀生于波兰，10岁时因母亲改嫁而来到英国，其继父则是一名蔬果商人。初来乍到的霍珀英语很糟糕，学习成绩屡屡垫底，继父允诺他若成绩排名每上升一个名次，即奖励1英镑。学期结束时，他赚到了27英镑—这在当时是一笔巨款，他随后用这笔钱购买了一台可组装拆卸的火车模型。霍珀后来进入斯旺西大学(Swansea University)学习计算机，后前往剑桥大学攻读博士学位，并为早期计算机网络“剑桥环”(Cambridge Ring)开发芯片，此后亦在商界崭露头角。

霍珀堪称是科学家与企业家精神的完美结合。在剑桥时，他与日后的Acorn公司创始人赫尔曼·豪泽(Hermann Hauser)联合创立一家叫为“Orbis”的计算机网络公司，焊接并售卖印刷电路板。当时此类客户不多，但却极为有利可图，其利润甚至高达1600%。

1978年，他与豪泽联合创办Acorn Computer公司，后者推出的BBC Micro计算机是欧洲第一台畅销的个人计算机。1982年， Acorn预计销量为1.2万台，结果却售出150万台。1983年，该公司盈利860万英镑。霍珀后担任Acorn公司的研究主管，主持开发当时不被看好、结构简单、晶体管数较少的RISC结构处理器。1985年，Acorn公司的ARM1处理器诞生。五年后，在霍珀的建议下，ARM公司被分拆成为独立的处理器公司。在此期间，Acorn亦遭遇现金流难题被当时的IT巨头奥利维蒂(Olivetti)收购，奥利维蒂随后成立独立子公司Olivetti研究公司，进行“五花八门的应用研究”。霍珀则成为该研究公司董事总经理。

霍珀发现将各种时髦技术由实验室转至生产线并非易事。这促使他发明了所谓的“安迪共同财富创造框架(Andy's Mutual Wealth Creation Framework)”—无论什么时候，当一项技术可能在实验室中出现时，母公司都有权首先得到它;然而，若母公司无所作为就会失去上述权利，开发者将与研究人员、支持部门一道，将其分拆成一个商业化运作的公司。作为补偿，母公司可在分拆出的公司中持有20%的股权。这是种被霍珀称之为“生态系统”的商业模式。依照此模式，剑桥大学计算机实验室每两年左右即分拆出一家新公司。芯片公司Virata亦受惠于此，最终于1999年在上市。

如何实现商人与教授间的平衡?霍珀的答案是在具有灵活性的环境下大胆放权、信任和原谅—这亦是他2004年回到剑桥大学担任计算机实验室主任的原因。在其领导下，剑桥大学计算机实验室已诞生超过200家企业，霍珀亦与他人联合创建13家企业，多数取得成功。

尽管拥有诸多创业公司的股份，霍珀却并未大规模的抛售兑现。按照纯粹的投资家标准—你必须不断建立企业并将其出售。霍珀并不想完全这么做。他的理想在于“制造影响、征服世界、改变世界—顺带着赚点钱”。

霍珀的赚钱秘诀在于“能够及时获取技术、产品和资本三方面的信息。大学就职、担任数十家公司顾问的霍珀可通过5分钟电话及时了解最新的技术。经年累月的科研经历使得霍珀有能力先于其他人三年发现某项研究中的商业潜力，并扮演好“商业过滤器”的角色。

但他并非毫无败绩。2002年，霍珀曾遭遇几乎濒临破产的打击。当时，奥利维蒂研究公司被美国电话电报公司(AT&T)收购，面对全球互联网泡沫，AT&T为了削减成本决定停止其运营。AT&T在前一天晚上才告诉霍珀，当时他不得不临时找到两个意向买家接盘。但该实验室最终还是被迫关闭，霍珀大大受挫，他的其他一些投资亦同时陷入困境。在中国霍珀亦遭遇惨败。他曾创立了一个网络设备公司，委任中国区市场经理，并希望将其设备卖给中国移动，但受制各种因素，上述试水并不成功。

不过，霍珀很快东山再起，参与创办多家初创型公司，其中最知名的当属虚拟网络计算公司RealVNC，其商用产品已卖出数百万份许可证。另外一家Ubisense公司则是实时定位系统(RTLS)领域的领军企业，其产品广泛应用于仓储物流、工业制造、健康与卫生、危险环境与军事等领域。两者如今均已成为业内佼佼者。

在现实中，创新者该如何发掘商机?霍珀的建议是“你必须要有非常多的旅行，要到这儿看看，到那儿看看”。在现实中，他亦身体力行—在华期间，霍珀选择开通不久的京广高铁辗转至香港返回英国，而非直飞。而在高校实验室内呢?霍珀的建议是建立独立的产业实验室。在其看来，公司创新与实验室创新的差别在于企业受制于业绩回报压力多采取1至3年的短期模式，而实验室创新研究则长得多，有时候甚至达20年。

如何弥补两者之间的时间差?霍珀开出的药方是以实验室不断孵化出新公司。首当其冲的是发掘众多科研项目的“优先次序”。他认为大学内的科研多处于早期阶段因而无法判断其商业前景，但研究者可在后期进行判断。但该判断并非“非黑即白”，这些项目间应有优先次序。整个次序应是不断变化的，次序先后则反映出项目的可行性。另一个标准则是“跟随性”。“现在比较好的模式并不是成为一个创新者，即什么事都第一个去做，那种情况可能会亏钱。而是出现之后，你能够迅速跟上它、追随它，这时候或许可以挣钱。”霍珀解释说。

对于未来，霍珀有诸多奇思妙想。其构想之一即是将计算机与医药行业融合，在未来五到十年间利用数字技术将药物送至患者手中。医药公司通过在用户手机中安装传感器，该传感器能反映用户的健康信息。而药品研发公司则基于用户的基因状况，进行药物的开发，然后再利用手机的相关数据，将个人所需药物配送至个人手中。他的另一个构想则是建立“为地球的未来而计算”(Computing for the Future of the Planet )的实验室，通过优化的数字基础架构，预测、感知、决策并影响物理世界对人类的影响—谷歌则是这一项目的买单者。