旧文重温：

要打通杨勃的电话，并非一件容易的事。这位33岁的CEO带领一群技术人员夜以继日地为豆瓣网(douban.com)新增功能写代码。从写下豆瓣网的第一行代码开始，同样的日子，杨勃经历了将近八年。

少年杨勃的成长的脚步要比一般人快些。1985年，16岁的杨勃凭借全国中学生物理竞赛一等奖的资格，被保送进了清华大学物理学系，短暂地师从顾秉林。据杨勃的同学回忆，杨勃大学时比较内向、求知欲极强。1988年，杨勃通过了CUSPEA(中美联合培养物理类研究生计划)考试，1989年赴加州大学圣迭戈分校物理学系攻读博士。

在美国，视野大开。杨勃开始思考人生的意义—科学家的职业不再令他激动。《新京报》的一篇报道中写道：“这种错位感，让杨勃曾经一度失控，也就是这个时候，他阅读了很多禅宗的书，甚至曾经有过出家的想法。”在美国读书时，这个准物理学家还大量涉猎社科图书，一度对人类学产生了疯狂的兴趣，甚至想转去这个专业读博士。杨勃说：“我学的是物理，但中学起我就很喜欢编程序。读研究生时很痛苦，想转到文科去。因为我的朋友们都是文科生。”

获得博士学位后，杨勃加入了IBM公司，担任顾问科学家—进行不直接面对用户的前沿技术开发。2000年，杨勃辞去IBM的职位回到中国。同年，清华大学同学翟学魂说服杨勃加入供应链管理公司快步易捷，担任CTO.“更多的是受到了当时创业热潮的感染，并没有想好自己能做什么。”据杨勃回忆，自己最初是想加入一个互联网公司，但他发现北京街头所有的户外广告牌、公交车上都是互联网公司的广告，觉得生活在巨大的泡沫中，于是打消了那个念头，“我不喜欢凑热闹，可能是性格决定的。”

2004年，杨勃离开快步易捷。去美国转了一圈儿，他认为自己已经不能适应大公司的工作节奏，决定从头开始做一件自己喜欢的事。他原计划开发一个自助旅游类网站，但被认为用户人群太窄而放弃。因为热爱读书，杨勃转而开发更具有可操作性的读书交流web2.0平台。这是一次基于理想的创业，杨勃的理想主义情怀是他那一代大学生独有气质与经历的延续。

2005年3月6日，豆瓣上线。此时的杨勃从来没有过互联网运营经验。杨勃自己写了书评放上去。他开始在网上招揽用户，并将豆瓣的广告登载在老牌文化杂志《读书》和《万象》上。据早期的报道，豆瓣网用户大规模围绕着《查令十字街84号》展开的书评是最令杨勃激动。他说：“这本书讲的是纽约女作家和伦敦旧书店之间的书缘，被称作‘爱书人的圣经’，就像是为豆瓣网量身定做的一样。”杨勃的大学同学梁文超及同事投了2.5万美元作为天使投资，支撑豆瓣后续的运营。

杨勃根本想不到豆瓣会逐渐成为一个文化符号，最开始豆瓣是一个纯粹的技术想法，做一个互联网上尚未出现的推荐引擎，用户将看过的书或电影与朋友分享。杨勃在创新工场进行的一次演讲中说，豆瓣刚开始的时候想成为Google那样的纯技术公司，做推荐引擎。但逐渐发现大多数人想要的是轿车，而不是发动机。“既然豆瓣想让用户发现感兴趣的内容，所以做 car 也许是更好的选择，豆瓣从那个时候开始逐渐转变为一个产品驱动的公司。”

杨勃最看重的是豆瓣推荐机制，即让用户发现他感兴趣但暂时不知道的东西。他举例说：“比如你看过《黑客帝国1》，然后它找出《黑客帝国2》给你，这种推荐毫无用处。你看过余华的《活着》，我把 《细雨中的呼喊》(余华的早期作品)推荐给你。这通常也没有用。有效的推荐，是你挖掘出来的联系不是表面能看出来的。比如你看《世界是平的》，豆瓣会推荐 《长尾理论》，这两个之间其实没有内容上的联系。”

杨勃认为用户之间的交流很重要，2008年豆瓣推出了日志功能，使它更像一个社交网络—除了加强用户间的交流，还给用户一个发表意见的平台。杨勃认为豆瓣网最大的价值在于七年来数据库的积累和核心用户。在2012年极客公园主办的活动上，杨勃提出了用户价值比用户体验更重要的看法。“用户体验毋庸置疑当然是重要的—多数人眼中的用户体验，更多是功能设计面上，可豆瓣不止于此。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分，并把它定义为用户价值……说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。”豆瓣的确培养了一群有独特气质的用户群体，被称作“小清新”。2009年，有传闻是豆瓣经费紧张，用户甚至在豆瓣上发起捐钱给豆瓣买服务器的活动。其实这些年，豆瓣并不差钱。

豆瓣周年庆上，联创策源资本的创始人冯波送给杨勃一个大纸箱，里面是杨勃在个人的豆瓣页面上标记“想读”的书。当时，杨勃想找100万美元。有不少投资人看过，都说“挺好，挺好”，却无动于衷。策源资本投了，但不是100万，是200万美元。“他们想占更多的股份”，这是杨勃的第一反应。冯波给他解释，“100万美元用的时间不够，你出去再急于融资的话，会失去你的鸿鹄之志，把你的生活也会搞得很拮据，我们索性给200万美元。”杨勃接受了，出让了跟100万美元价值相当的股份。杨勃还看重的一点是，投资方是否急于让豆瓣盈利，策源资本显然不是。

在2009年的一次饭局中，杨勃和挚信资本的一位合伙人意外相遇，谈及豆瓣的未来发展，双方一拍即合。2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元。

2011年9月豆瓣完成第三轮5000万美元融资，投资方分别为挚信资本、和贝塔斯曼亚洲投资基金。参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭说：“能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。”

某投资人曾经是围观的一员，在他看来赚到的更多是吆喝。他说：“作为产品我觉得它的产品不错，它的用户的黏性也有，围绕着书也好、电影也好，我觉得它的产品做得不错。但有一点我们不能理解就是它的收费模式，这个团队一直没有想出怎么去赚钱。”

在2004年，杨勃写了商业计划书，构想了豆瓣的商业模式：在短期和中期，帮助用户发现一些新的、自己喜欢的东西，然后通过与电子商务网站分账获得收入—直到现在，与当当网与亚马逊网的图书分成，还是豆瓣很重要的收入来源;远期和中远期以精准广告为盈利点—用户提供自己兴趣点后，在得到豆瓣推荐的文艺产品的同时，也为豆瓣完成广告精准投放提供了必要条件。正如长尾理论强调对利基市场的重视，认为无数不起眼的小生意的价值总和足以超过个别大市场。Google广告业务是这方面的典型，它捡起了数以百万计从未打过广告的小企业和个人。但是在过去，这些用户小得让广告商不屑一顾。豆瓣的用户无疑就是千千万万个小生意。目前，进驻豆瓣平台的品牌已超过100家，基本上都是国内外知名品牌，合作模式主要为硬广告投放和专门以主页形式呈现的品牌小站。在一份2011年的广告报价单上，品牌小站一年的费用为20万元，硬广告为每千次点击收费60-120元不等。“社会化媒体因为用户互相关注，用户参与品牌互动的行为会受到其友邻的关注，因此更多的人因为口碑效应而关注品牌，产生了社交媒体中常见的传播几何级效应。”豆瓣网商务副总裁黄亮说。

杨勃还将用户价值看作获得商业价值的基础。“如果豆瓣能产生足够的用户价值，对用户的实际生活有帮助，用户价值自然会成为商业价值，你分享其中一小部分就好了。如果产品只有好的用户体验，却没有好的用户价值，做商业化就会非常困难。”

2010年初，他在接受采访时，说豆瓣想要“影响更多人，顺便成为一家伟大的公司”。杨勃认为Google作为一个很成功的商业化网站，正是在探寻理想的过程中找到了它的价值所在。