理想那点事儿

记者：你们每周都上新一次，是怎么做到的?

崔小可：传统公司一年只开发两季产品：春夏一季，秋冬一季;做得比较好的公司开发四季产品，开四次订货会：春、夏、秋。冬。绫致现在正在研究十二季，每个月一季，每个月都开一次订货会。

我们一年五十二季，每一季都有几十款产品。开发的数量超过国内99%的线下产品，唯一比我们多的就是像ZARA和H&M这些国际的快时尚牌子，对于我们这种小公司，难度可想而知!

事实上，很多淘宝上的小店都是买手的店铺，也就是采卖，买了就卖买了就卖，他们的上新频率可以变成一周，甚至缩短成一天，反正就是买嘛。消费者也很认这一套，你会发现一上新销量就上去，一不上新销量就下来，这让我们如何是好?只能选择跟随。

对于我们这种要自己设计的公司，每年有这么多款的要求，这是一件非常辛苦的事情。一旦控制不好就会造成很多的成本和库存，那就会很危险。

记者：既然如此，为何不像其他人一样买货上新，而是自己设计?

崔小可：理想啊，理想不在那里，目标不在赚钱，主要是把“俏”这个牌子做好一点，争争光。

我们的梦想是做中国的TOPSHOP。TOPSHOP是英国的牌子，在欧洲是ZARA和H&M的偶像企业，因为它也是做快时尚的，但是它的品牌相对要时髦得多。

一般的品牌，trendy流行款所占的比重不超过15%，一般在10%以内，只是提个气儿，有个形象。ZARA大概占到15%，但ZARA在消费者心目中已经是算很流行的了。H&M会低一些，大部分是一些基本款。

我们想做一个中国的快时尚的牌子，想做一些平价奢侈的人人都买得起的时装，这个是我们的梦想。但是这条路并不好走，它基本上把人逼到了绝路。

记者：国内的服装设计是否有很多是抄袭国外的?

崔小可：全世界的设计都是互相copy的，所以抄袭并不是一个关键。在设计行业里面，特别是服装行业，现在没有界定和区分抄袭这个概念。

俏从2008年开始做，起先在动物园拿货，09年逐步转向自己设计，现在95%的产品都是自己设计的，但是我们不会偏原创和个性。比如我们和裂帛在风格上肯定是有区别的，这毋庸置疑，他们是偏民族风边缘化，我们是小欧美风。但是我们最大的区别在于，裂帛比较偏重于表达内心的东西，我们比较偏向于流行。这个时间上流行什么，我们会跟随，最好能做到引领者，但是这是很困难的。

记者：既然选择了跟随，如何才能引领?这看起来是矛盾的。

崔小可：像服装行业里，一线品牌都是引领者，实际上背后的推手是买手，而不是一线品牌。好比一线品牌今年推出了几个系列的衣服，世界各地的买手会思考这些衣服有什么共性，那么今年就会流行什么。是他们去制造舆论，舆论才能引领流行趋势，而并不是某一个人在引领。

所谓的买手有三类，一类是专门制造舆论的，也就是媒体;另外一类是咨询公司，他们是服务于各个品牌，他们只有制造出一个流行趋势和方向，才能去指导别人;第三类就是各地大中小品牌的买手，就是采购，他们会根据当季的趋势去买一些东西，买着买着多了流行趋势就形成了。当然这些全部都是在发布会之后。

世界一线品牌的发布会作为参考会提前一年举行，二线品牌的会提前半年，所以提前一年看完东西舆论就出来了。因此流行趋势不是一个牌子，流行趋势只是一个观点，或者是一个颜色。到那时候谁家都会有一个那种颜色。

平价的奢侈品

记者：“平价”和“奢侈品”似乎是一对矛盾的概念，俏的这个定位怎么理解?

崔小可：为什么我要选奢侈品的概念，其实只是对奢侈品比较有兴趣，我们的产品实际上也是大众消费品。

我们的目标群体是22~30岁的女孩儿，有个性，开放，有自己的见解，想要时髦，不喜欢撞衫。具体到人，一般是小模特或者三四线演员，大部分都是文艺圈的。之所以我们的目标群体不在一二线演员，那是我们的价格对他们来说太“平价”了，但它的设计感对于三四流演员已经足够成为“奢侈品”了。

对于我们来说，服装也在往快速消费品变，尤其是我们正在做的这个商业模式，它不是以长久的生命力和高额的价格取胜的，而是需要他们迅速地反应，能用极低的价格带来一个当季穿着的欢乐感受。从这个层面上来说，平价奢侈品和以往做的大众消费品是差不太多的。

记者：在俏的淘宝店铺首页放置的都是比较个性的服装，但这类服装的销量似乎并不好，那为什么还放?

崔小可：是的。这些服装的销量卖十几二十件的都有，我们基本没有爆款，没有人用心去做爆款这件事情，所以说我们做得有点理想主义。

这些个性潮流的东西之所以挂在首页，是为了定义店得调性。特别是对于新的品牌，这个很重要。你要是记不住、没话题，那你就别想下一步把它卖出去。

就像TOPSHOP，他们的trendy部分占了25%，但是他们还是卖得特别好。按说这是卖不出去的，commercial的 东西才是卖的出去的。一般trendy控制在15%以内，75%做commercial，5-10%做basic，就OK了。

而我们现在差不多50%是trendy，所以我们不可能做得轻松，因为大多数款的量是比较低的，低到供应链都很难解决了。调性定在那里，走量的还是几个爆款，这样比较轻松，这样才能活下去。

记者：那你怎么解决这个生存的问题呢?

崔小可：当然，当规模到一个量级的时候这个问题就会慢慢变小。现在ZARA每年有15000款，进中国的8000~12000款，如果不以全球两千家店来做数量的支撑的话，他也同样会面临问题。

ZARA就是个典型的模式，所以这跟规模有相当大的关系，如果这个体量足够大，这个模式是可以被利用的。

不同阶段做不同事情。如果体量不够大的时候，你的成本就比较难控制，压不下来，并且积压了很多的库存。如果像ZARA有2000个零售终端，库存就可以被分担，而我们只有一个店，就会碰到我们现阶段的问题。

所以渠道扩展也是我们明年的一个重头戏。拓展其他的线上渠道，不排除有其它线下渠道的可能。

记者：您认为线上和线下打造品牌的区别在哪里?您会考虑做线下吗?

崔小可：投入可控，这是唯一的区别。每洒下两粒石头就会掀起一次波澜，在网络上这是可以被看见的，可以被量化的，而线下是不行的。线下的动作往往会是先批五千万的budget，然后在一年以后才知道效果。

线上零售品牌非常有必要做线下。当然，也得看他想要什么，如果想要的就是在线上赚钱，没必要。如果真的是要做品牌，需要积累品牌的厚度，你踩到地上是必须的。而且一旦踩到地上，你要承受不赚钱的可能，这个需要有理想来带动和支撑，否则很困难。

所以，不管能不能拿到足够的投资，我都想做线下这件事情。把俏做成中国的topshop，目标就是这个，可以很长一段时间不赚钱，因为未来会赚钱的。但是这个圈里很多人不是这样想得，都是以赚钱为目的。

独立B2C很多是为了做平台，干的是平台的事儿。淘宝上的卖家大多数是务实的，就是为了赚钱。我们就是比较特殊的，所以做起来比较累，也可能是由于我们没有做好吧。做得好就两方面都有了，既有理想也能赚钱，要不然就是我站着说话不腰疼。