携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此携程盈利以后还有很多现金剩余。这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的，公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用。

当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。

在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。

比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。

我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等。

这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。

但是天不随人意，创业不久，2003年“非典”开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部不能完全认同部分董事的意见，创业元老纷纷离开;外部是不知道何时结束的“非典”，酒店生意受到很大影响。

我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些，但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。

2004年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任，于是选择了离开。

应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续得很好，过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006年)10月，如家成功地在上市，现在市值在14亿美元左右。

第三程：汉庭

离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。之所以在2007年杀回到经济型酒店市场，这要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说4~5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。

重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。

汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的王海军、成军等人，2007年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。

在股权结构上，我们确保了创始团队的股份较大，上市后还有超过50%的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好，更稳定一点。柳传志也曾经说过：公司要有主人。

汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。

也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西(投资)”的好机会，因为价格便宜。

不管是“非典”时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。

利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于2010年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美元。 2 (责任编辑：admin)