从1999年到2010年，差不多10年的时间里，创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在上市，目前市值也都超过10亿美元。这样的事情也不多见，应该说也是做到一个世界第一了。

很多人问我：到底有什么奥秘，能够让我这么幸运、这么顺利？仔细想想，确实不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。

首先还是要归功于国家、归功于党和政府。这是真话，不是套话、空话。你们想想：没有小平同志的改革开放，哪会有今天的市场经济，又哪会有我们这些企业的繁荣昌盛；甚至没有毛泽东鼓励生育，中国的人口未必超过印度，也不会有这么一个全球最大的丰沃市场。国家的稳定，政府的开明，是我们这些企业赖以生存和发展的基础——皮之不存，毛将焉附？未来我们这些企业的命运，依然维系在国家、党和政府之间。

其次，VC、PE、资本市场的支持，是我们这些创业企业能够快速、超常规发展的助推剂。虽然他们也是抱着赚钱（有时候是想赚大钱）的想法来的，但是客观上帮助了我们这些创业者，在我们没钱的时候，给我们钱；在我们担心风险的时候，和我们分担风险；在企业还没有盈利的时候，提供资金让我们实现跨越式发展；在企业具备一定条件以后，在市场上放大我们的资产，让许多人实现财富的梦想。可以说，没有这些投资者，我在10年间做成三家企业是不可能的。

另外一个重要的原因是团队。不管是有意无意，这三个企业的创业团队和经营团队都是一流的。我属于典型的企业家类型，但不是一个全能型的人，更不是一个完人，缺点和优点一样突出。如果没有这些伙伴们的互补和接力，不会有今天大家看到的三家优秀企业。没有他们，我自己做不了，没有这个能耐，即使有点小能耐，也没有这个精力。

还有就是专一。在几次危急中，为什么我们总能逢凶化吉？我想主要是我们不投机，不是哪儿赚钱往哪儿跑。更不搞多元化，专注于自己的领域和细分市场。利用潮流，而不为之所左右，注重于商业的本质。做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。

如果一定要总结出几点我个人的特点出来，大概勉强可以归纳出以下这些：比如敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省等等。这其中，学习能力是至关重要的，从我的竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中，我获益最多。

企业家和专业管理者光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在草创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我们这三个企业都将这两者结合得很好。

创始人经常来自于：市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品很热情，对企业日常运作不感兴趣。通常也自认为比别人聪明，他们极富冒险精神，干事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。

他们对企业往往采取开放式承诺，这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间，而且，往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看做是场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。

而专业管理者（大多数用“职业经理人”来称呼）大多受过良好教育，许多毕业于美国名校，而且在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。

国内有些民营企业，创始人（大多数也是企业的老板）往往重权力和裙带，不信任外来的专业管理者，不容易放权，在经理人和家族成员或元老的碰撞中，总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用，如果强行推行，就会有许多不愉快，最后总是经理人失望地走开。

也有一些职业经理人——尤其是风险投资主控的创业企业，被投资人请来后，抹杀创业者的所有贡献，放大公司的问题，并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业，为自己职业生涯镀金，谋取个人短期利益。

在中国，企业家（VCPHP）和经理人（Professional）都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”，这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。

在中国目前这个竞争严酷、快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西：不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。

所有的企业根子上是股权结构，VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司，这两个公司在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策的东西，相应，公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。因此我认为，一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。

中国服务我创业的三家企业，都是传统行业再造：携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。

在中国，所谓高科技基本都是对于欧美技术的应用，原创型的高技术很少，也很难。这和中国科技投入太少相关，也和相关人才的缺乏有关，更和整个社会的奖惩机制相关：高投入、高智力、低概率的高新技术，到的回报（财富、官职、地位、荣誉）极低；相反，那些机会主义者、权贵精英们，却个个赚得盆丰钵满。

中国式的创新更多是继承式的创新，在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下，结合中国具体情况，进行改造式创新和应用。因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展，已经经过了客户的需求选择。中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。

在中国，过去和现在的成功模式无非以下两种：一是低成本的“中国制造”；二是对于传统服务业的改造，升级到先进服务业，其中电子商务、先进管理、市场化机制都是升级的常用手段。

“中国制造”以低成本为最主要特点，在质量上“GoodEnough”，从勉强能用的一次性野餐用具，到精美的苹果电脑代工，符合使用者的要求，一分不多，一分不少。谈不上德国制造的隽永和耐久，也不同于日本制造的精巧和紧凑。

“中国制造”已经到了其成长曲线的拐点，各种弊病暴露出来。但也不会就此衰败，而是部分维持现状，部分转变形态，提高设计和科技成分，增加附加值。

如果说，过去的三十年，中国经济的发展引擎主要靠制造业，未来三十年，“中国服务”将会取代“中国制造”，成为中国经济的主要增长引擎。未来创业、投资、造富的机会，大多会是在服务业。当13亿中一半左右的中国人收入逐步提高的时候，为这些人提供衣、食、住、行、娱等服务，这将会是未来中国服务业的主要构成。

在先进服务业，中国企业可借助本土市场规模的优势，获取包括国际资本在内的资本，可以预见，风险投资、私募基金将会越来越集中投资到这些领域。先进服务类企业在美国、中国内地及香港资本市场上的IPO也会越来越多。

在与国际同行竞争中，我们可以借助地利的优势，利用对于本土消费者的理解，来抵御国际竞争者在品牌、资金等方面的先发优势。