“我这种人有一股冲劲儿，但是不会去做冒险的事情。我的选择完全基于对当时环境和趋势的判断。”从1988年毕业到1998年创业，王长田10年完成了人生的最初蜕变，并找到了之后发展的方向，从此，他朝着这个方向一直坚持至今。

起初的光线电视策划研究中心仅靠卖创意、策划来维持。到1999年下半年，由于项目分配矛盾以及对前景的怀疑，五个出资人中的四个都相继离开，并转让了股份。面对合伙人的放弃，王长田并没有怀疑自己的选择：“我一直相信我能够把事情做成，到目前为止，我没有失败过，我很遗憾他们的离开，但我不会放弃”。靠着做新闻的敏感和素养，王长田策划了中国电视第一档娱乐资讯类节目《中国娱乐报道》(即后来的《娱乐现场》)。当时的娱乐报道大多集中在报纸等平面媒体，电视娱乐节目几乎是空白，而在美国、香港等地却是综合电视台的重头戏。看到市场前景，王长田沿用做《北京特快》时的定位：“用社会的角度看新闻，用经济的角度看社会”的思路，为《中国娱乐报道》定调：冷眼看热闹。不同于香港、台湾等狗仔式报道方法，光线坚持客观、权威的风格，不卑不亢不哗众取宠，王长田甚至总结出15条操作原则张贴在内部刊物上。从此，王长田带领光线开始了传媒+娱乐的事业。

很多人都曾有过这样的疑惑：一个看似严肃，甚至有点刻板的人怎么会在“浮华”的娱乐圈做了这么多年?面对这样的评论，王长田一笑置之，“作为一种职业，一个管理者，做一个行业并不一定要完全融入其中，你可以从旁观者的角度去观察、判断。我一直是以传媒人的概念来做娱乐，而不以娱乐作为自己的生活方式。”王长田规定所有员工不许陪客户进夜店，喝酒;而他自己也从来不带主持人或艺人见客户。“关系根本不是生意，生意就是生意。如果帮不到别人，光靠关系是没用的。”

永不妥协作娱乐圈里的标杆

王长田希望通过他的力量来影响和改变娱乐行业：“我希望娱乐界是一个令人尊敬的行业，而不是外人所说的潜规则横行，没有道德底线的行业。”当然，王长田也意识到，这种改变是潜移默化的，需要一个由量变到质变的过程。而实际上，过程中确实也阻力重重。

2004年在光线的品牌栏目第四届音乐风云榜揭晓的前夕，王长田爆出了音乐颁奖的惊人内幕：“一些公司在用自己的方式试图来破坏我们制定的规则，我们不会妥协，我们要坚持走下去，直到让中国乐坛适应这种规则。”

当年各类音乐颁奖中滋生出很多不良风气，比如事先获奖名单有意泄露出去，最后的颁奖现场只是演给观众看;或者，根据唱片公司和歌星的要求增设奖项或临时设奖;另外，还有谁来就颁奖给谁等乱象。这些在当时音乐圈里大家都心知肚明。而当时光线面临的尴尬就来自想通过私下交易并且拿大牌歌星作筹码的国际唱片公司，他们以不参加为要挟来谈判获奖名单。这给王长田和光线很大的压力，一方面要保证颁奖的公平公正，一方面要避免典礼的冷场。最后，王长田做出了决定：宁冷场、不妥协，于是便有了揭黑幕的一番言论。光线事先公布了所有提名，杜绝后期操作和作弊的可能，并公开向媒体表示，即使一个大牌歌星都不来，奖也照颁不误。其实，王长田本意并不是要针对哪一家唱片公司，他是想在行业里树立一个公正、公平的标准，“大家都应该遵守一个游戏规则，否则就会慢慢地毁掉这个行业。”同样，如果这个标准形成，就会带来更大的商业价值，这才是健康的良性循环模式。付出必有回报，光线和王长田的行为被百事公司看在眼里，他们认为光线的理念与他们很接近。之后，百事公司赞助了多届音乐风云榜颁奖，并要求评奖不完全是星光度，还要公平公正，以保持百事公司国际品牌的形象。

于是，光线成了中国内地颁奖礼的标准制定者、实施者，也是为数不多的公正坚持者。从第四届以后，光线中国音乐风云榜逐渐成为内地最有影响力和公信力的颁奖典礼。

沙漠中生存——“树”的逻辑

王长田喜欢用“骆驼”来形容自己和光线，“骆驼很务实，没有水没有草的时候，可以依靠储存的能量来适应各种环境。”

在中国的传媒行业，民营电视制作公司所处的就是一个“沙漠”环境：政策、市场、人才、资金都是问题。2001年央视确定节目改革试行“制播分离”之前，各电视台都在计划经济体制下，对待社会制作公司，依靠其垄断地位采取种种不公平的交易方式，只给制作商极少的广告时间，将节目放在次要时段播出等。

面对这些不利条件，王长田带领节目发行人员拿着样带一家一家和地方电视台谈，用光线传媒品牌总监、王长田弟弟王洪田的话来形容，当时的境遇就是硬币掉地毯上听不见声音。即使有电视台出钱购买也是价格很低，一期节目最高上千元，最低才几百元，而且没有广告。当时每期节目的制作成本基本都是在几万元以上。就这样，前期的投资很快消耗完了，回笼资金几乎是零。为了解决员工工资燃眉之急，王长田甚至借回家乡处理父亲丧事的机会，从亲戚那儿借了10万元现金，可见当时资金之拮据。然而，事情在2000年元月终于有了转机，凭借看片会和湖南卫视率先播出引起的反响，《中国娱乐报道》与全国80多家电视台签约实现每天播出，一个多月后这个数字扩大到了130家，《中国娱乐报道》开始被圈内称为“娱乐界的新闻联播”。面对这一切，王长田似乎觉得不可思议：“没想到创业是如此的困难，也没有想到成功又会如此之快。”

从《中国娱乐报道》一个节目的成功，王长田看到了公司未来的商业模式，那就是从产品入手逐步拓展相关领域，通过复制和规模化带来的现金流支撑新业务的开展。王长田形容自己思考的方式是一种相关性逻辑，即从一个点看到周边相联系的各个方向，然后找到下一步发展的方向。比如，由《中国娱乐报道》，光线又制作了《明星》、《娱乐人物周刊》、《音乐风云榜》、《海外娱乐现场》等细分化的产品线。曾经有人问王长田，“光线这样的节目实际上很容易做，门槛低，别人很容易把你打败”。然而王长田却非常自信：“单独的产品会给你带来风险，但是建立产品群相互支撑，协同作战，不仅可以降低成本，还可以抵御竞争者的模仿。”这就是王长田所谓“树”的逻辑，树根深扎在娱乐电视节目制作上，上面伸出很多枝丫—相关业务，之间资源共享，共同抵御行业动荡。

2006、2007年，王长田为光线选择了电视以外的另外两个领域：活动和电影。活动是电视业务的自然延伸，比如娱乐大典是娱乐现场的子品牌，音乐风云榜颁奖盛典是音乐风云榜的子品牌。而电影向来是跟传媒业务紧密相关的，既是节目内容来源，又能自己进行营销和宣传。

王长田最大的乐趣就是工作，业余时间他会分配给美食、看书、书法等。但在弟弟王洪田的眼里，哥哥并不是一个外界所认为的“温吞”之人，而是喜欢钻牛角尖，甚至有点走极端的人，一方面喜欢安静读书，另一方面又享受开快车的激情;一方面坚持自己的信念，另一方面又务实地去执行。王长田就是这样一个简单又多面的娱乐圈“另类”。