编者按：有些问题总是惊人的相似。我们被某些问题困扰，我们想要寻求答案，我们期望从前辈那得到指教，哪怕是关于失败的教训也好。但是没有人能告诉我们该怎么做，即使有也是空中楼阁，不接地气。如果你也正走在的路上，如果你也遇到了团队招聘和建设的困扰。那么这篇文章也许能给你些许启发，它虽没有华丽的辞藻却是来自创业者的最真实感悟。读过的网友纷纷表示“有类似的问题，很管用”“说到心坎里了”“同感”。并有网友补充说“创业团队建设是个很关键的问题。 首先要明确关系。股东和员工。 让能力和资源互补的伙伴成为股东是增加凝聚力的核心。 不要对只是雇员关系的成员有太高的期待。”

以下为原帖：

2004年-2006年，我有过两年的创业经历，受人之托到福州去创建一家小公司，从白手起家做到40多人规模，产品也有6位数的日UV。后因遇到瓶颈而放弃，交出总经理的位置来了现在的公司。因此实战经验是有一点的。

最近跟创业的同行在微博上聊招聘的事儿，我说，这肯定不靠高薪，创业团队哪里来的高薪?创始人自己能领3000块钱生活费就不错了。对于新加入者，最多发出业内平均线的薪水，又没有公司品牌背景，一点吸引力也没有。

不靠高薪，给期权行不行呢?也不行。第一你不可能给每个人一大笔期权，第二牛人又不是傻瓜，期权这东西非得在公司上市，最起码公司被收购的时候才能兑现。公司败了，神马都是浮云。所以单单提期权两个字，只能打动一些天真的孩子。

既然高薪期权都不中用，“求贤若渴”的真诚态度管不管事儿呢?还是不管事儿。人家辞职来你这里，关系到身家前途，若是不动心，别说三顾茅庐，三百顾茅庐的效果也不大。

讲讲我的观点。

行业有流言道，有说创业团队的前10个人关系到创业成败，有说7人的，也有说5人的。总之没有靠谱的伙伴，你就别创业了，别指望着开始做这事儿之后卧龙凤雏才纷至沓来。人“刘关张”可是一开始就聚会在桃园的。

在创业的最早一拨人中间，通常有那么三五位被称为“核心人员”。如果项目是产品驱动，就需要设计核心;如果是内容驱动，就需要运营核心;如果是，就需要营销核心。除此之外还得有至少一位技术核心，保障技术实现。最早的核心人员既是创始人，也得是牛人，他们的能力、投入度与默契度先天决定了产品的成败。

由于招聘带有很强的随机性，项目一开始，最好控制在“单靠核心人员就能拉起来”的规模。核心人员在自己的领域内必须是万能侠，又能吃苦，愿意打杂，什么活儿都干。直到把原型搭建起来，有一点说服力之后再开始积极招聘。起步阶段先得控制好需求，人越少越默契，协作成本越低，则发布产品越是敏捷。

接下来怎么招聘呢?主要靠核心人员走出去人拉人。刚才不是说了吗，牛人啊，不会是自封的牛人吧。一位广受认可的牛人必然有一定的人脉关系，被许多人尊敬，由他出面去说服老同事、老同学、或是仰慕者加入。人家首先会想，牛人说好，必定不差。再听听产品概念，觉得酷啊，有前景。最后一看产品原型，眼前一亮，这事儿很有意思!这才开口问“我来了以后做什么，什么位置，什么待遇。”

所以我在上周的日志里讲：“项目本身够不够酷，初始团队的素质，邀请者与被邀请者在工作中的默契度，才是创业团队的魅力所在。”

有很多创业团队，在扩张时候遇到了人才危机，我对此也曾感同身受。作为一个过来人，我有四个问题要问你。

Q：是否扩张太快，或是人员利用率不够高，以至于你如此渴求人才?

A：人数增加的同时带来了更高的协作成本、管理成本，是创业初期的大忌讳之一。举个例子，宁肯让5位创始人每周工作80个小时，也要避免新招聘3个每天只肯工作8小时的人进来，不仅拖累默契度与敏捷度，还污染了狂热的创业气场。尤其在创业前半年(甚至是第一年)，懂得如何压榨(激励)创始人，如何砍掉(精简)产品需求，是成功的必经之路。