需不需要去家族化?

在“去家族化”呼声日渐高涨的今天，许景南并不讳言匹克的家族化基因：“许多投资人都管我们叫金三角，我和两个儿子形成了比较稳定的管理层，投资人认为这种模式很好。”对于父子三人的分工，许景南有着自己的考量：自己负责管理团队的关系协调，大儿子许志华负责渠道建设与营销，性格稍内向的小儿子许志达则负责生产配送。

事实上，家族企业壮大后，应仍归家族内部的人传承还是逐渐转向专业化管理，一直以来广受争议。有学者认为，只有外界的职业经理人才能不受家族恩怨的影响，一心为公司考虑;但也有人指出，一旦家族不再掌权，其也将不复存在，更为重要的是：公司的战略将会变得短视。

许志华显然有着深刻的体会。用他的话说，“我们的家族，所有人的精力都在这个公司上面。”父亲许景南“一年365天都在忙公司的事情”，自己一个月也仅休息两三天。家族成员的这种专注与敬业，是职业经理人无法比拟的。

另一方面，这样的股权分配更易于管理层迅速判断、做出决策，尤其适合瞬息万变的中国市场。许志达曾提到，自己和父亲、哥哥经常一起吃晚饭，“吃饭的时候就会互相探讨各自负责的业务。”

即便如此，匹克已在研发、销售、传播岗位陆续引进一些职业经理人，越来越多地进行授权。2007年引入资本后，越来越多的“非家族股东”进入匹克：、上海昊嘉、与建银国际。投资人的到来不仅为匹克注入了资金，也弥补了家族的局限。

与之相似，安踏从2006年起进行的系统化改造，也使其管理团队变得日益多元化。丁世忠提到，当企业从10亿发展到60亿，原有的经验已无法超越管理的极限——毕竟，他一人根本无法管理几千名员工，几十家经销商以及数千家散落在各地的零售门店，而安踏自身培养人才的速度也无法跟上公司成长的速度。这时，只有系统化、国际化的流程才能推动公司继续成长。

但接下来的问题是，在公司高层会议上，丁世忠发现自己很难在家族成员和外来经理人间保持中立，这更坚定了其打破家族围墙的决心。于是几年前，他开始利用自己的威信，劝说家族成员退出实际管理层，而将大部分高级管理职位留给了外来的经理人们。为了留住这批精英，丁世忠特地在办公楼内单独辟出一个楼面作为员工休息区，里面除了健身器材外，还造了一个不小的酒吧。同时，他将家族的权力逐步局限在单调乏味的车间里，即便听到越来越多的抱怨也不为所动。

在丁世忠的带领下，安踏渐渐向职业经理人们敞开了怀抱。安踏副总裁郑捷是空降的职业经理人之一，2008年加盟安踏之前，他是锐步中国区总经理。在他看来，从最初融入的不适到如今的游刃有余，安踏已经逐渐完成了企业文化的再造。“职业经理人在不断地成长，他们管理的范畴也在不断地扩大。日常管理的部分，丁总已经在逐渐放手了。”他说道。

安踏的另一位空降兵——副总裁张涛认为，家族企业并非他最初想象的那样难以接近，因为“高管团队间信任成本没那么高，大家倾向于直来直往的沟通，这也使得团队的融合度很高，管理制度与薪酬激励只是第二位的”。

事实上，已有的研究也证明了：家族文化与现代化管理并不是非此即彼，家族和企业可以两条线发展，前提在于要有各自的战略。研究表明，企业的增长往往是阶段性的，从一个增长阶段上升到另一个增长阶段时，公司会经历一些过渡期，而这需要时间与管理模式的变革。对家族企业来说，当家族的过渡期与企业的过渡期同时发生时，所产生的效果最好。

这段过渡期中，权力的成功移交意味着公司的新起点。在元老级人物与“少东家”的较量中，家族管理者和企业都会改变自己的行为模式。正如现在的许志华已不会再像初进公司那样与父亲“硬碰硬”，而更多是采取迂回策略，“用数据和事实来说服父亲”。