从第一次对国际餐饮管理公司总经理提出采访要求，到坐在权金城国际餐饮管理（北京）有限公司总经理彭涌的办公室里，理财周报记者用了整整三周的时间。

叶瑞慈的态度一直很和蔼，也愿意分享他的经历，可是，他一直在忙。好几次记者给他打电话，他都在通话中，通话时间基本在半个小时以上。3周内，他出了两次差。最后，他不得不委托彭涌接受记者的采访。

“我们叶总现在每天很早起床，睡得也很晚，每天至少要工作十几个小时。他是公司老板，却经常忙到吃不上饭。”权金城国际餐饮管理（北京）有限公司总经理彭涌感慨：“看他工作时间表，你很难相信他已年近六旬。”

和叶瑞慈的工作强度相匹配的，是权金城的发展速度。2000年9月，当他和权金城董事长一起拿出30万元人民币在北京花园路上开设第一家门面时，一定想象不到，9年之后，权金城已成为一个拥有50多家餐饮连锁店，20多家洗浴中心，还有酒店和高尔夫球场等多种产业的综合性集团。经过9年的发展，最初投入的30万元成本换来的是增至数亿元的资产，权金城品牌效应愈发显现。

引导韩式烤肉风

在2000年之前，叶瑞慈的身份经过两次转换。最开始，他是一个模具厂的普通工人，一步步坐到了厂长的位子。后来，他成为大金都国营餐饮企业的总经理。2000年9月，他离开这一切，和小他十多岁的周建成一起，拿出30万元出来。

“当初机缘巧合，叶总和周总在花园路看了一个门店，准备从事。当时他们遍访了许多项目，曾考虑过川菜，但一直犹豫不定。直到后来去了韩国考察，才最终确定开设韩式无烟烤肉。”彭涌回忆。

叶瑞慈判断的理由简单而直接：北方人一般都爱吃肉，但国内的烤肉大多既有油烟，又不健康，如果能有一种健康好吃，环境又干净的烤肉，一定会大受欢迎。于是，他引进了韩式无烟烧烤这个项目——烤炉中300度左右高温的环保无烟机制炭，放上篦子，将权金城独特配方腌制的肉类放在篦子上烤制。用这种方法制作的烧烤，干净没有油烟，更没有异味。

如果不是这个选择，叶瑞慈如今可能是一家川菜馆的老板，和众多各式各样的川菜品牌一起竞争。“权金城”品牌无从谈起，权金城也不会是现在的局面。

“现在想想，做了那么多年餐饮的叶总在商业上是很具有敏感性的。在北京，有很多项目容易火，比如红焖羊肉，或者麻辣小龙虾，但这些都是跟从型项目，火了一年之后就很难延续。而权金城是京城第一家韩式烤肉店，这是一种引导型项目，因此更具生命力。”彭涌评价。

超出预期的，权金城一下子火了。“第一年的时候，每天下午从5点排队到8点，全北京四九城的人都开车来吃。我不知道那一年到底挣了多少钱，但肯定很快就收回了投资。”彭涌回忆。

看到了这个市场的先机，后来者们纷纷加入。2001年开始，汉拿山等韩式烤肉店开张。韩式烤肉成为中国餐饮业的另一个分类。

把标准统一起来

2001年至2002年，权金城开设了两家分店，和这一举动同步的是，权金城开设了第一家洗浴中心。

如果说开设分店的举措是权金城烤肉发展到一定程度的必然产物，那么开设权金城洗浴中心，则是带有一定的机缘性。

“2002年的时候，权金城烤肉花园路店的楼上空了出来，我们拿下这个位置后，一直在犹豫是开设新店，还是运作一个新的项目。”

这个时候，叶瑞慈此前在餐饮行业的经验和对市场的判断再次发挥了作用。他认为，北京的洗浴中心很多，但缺少很健康、很阳光的洗浴场所。运作一个适合大众消费的洗浴中心，一定会有市场。在他的坚持下，权金城洗浴中心项目开始运作。它以洗浴％2B自助％2B休闲的方式运作，一般门票只在四十几元，还时常有优惠，除此之外，提供韩式按摩等项目，这是它收入的另一来源。

但在这段时间里，权金城扩张的速度并不是很快。在2004年之前，权金城餐饮只有6、7家店。

2001年、2002年，权金城都只开了一家店，在叶瑞慈看来，比起扩张，当时的权金城有一些更重要的问题需要解决——比如，摸索如何选址、如何复制，更重要的是，如何标准化。

“对所有的连锁企业来说，标准化都是一个必须解决的问题。我们在重点研究了一些国际的连锁餐饮巨头后深刻体会到，要想标准化，必须要从源头上控制产品。”彭涌介绍。

2002年底到2003年初，权金城营建了物流中心，对所有权金城店里使用的肉类等食品进行统一加工。在这样的背景下，2003年以后逐步加快了开店步伐，天津的一家，北京的四家店在这一年开业。

连锁店里使用的所有肉类都是由福成公司提供的，这家在国内的牛、羊分割肉行业位居领先地位的肉制品加工企业是权金城的战略合作伙伴。按照权金城的要求，它把牛身上的各个部位分割得更细。这些新鲜的肉类进入权金城的物流中心，在那里进行集中的腌制。除此之外，为了保持各家店的口味一致，吃烤肉时使用的小料、沾汁等也由物流中心集中配送。

权金城烧烤在连锁店的厨房管理上也是讲究标准化的，大到每道菜品的分量、摆盘，小到汤、酱汁等料包的统一，无一不是标准化操作。