有预算。

密切跟踪财务状况。定期由所有关键团队成员审查这些数字。一切都应该写记下来，公司的开销应由所有关键成员核准。超支的成员应该受到责备，而且这种行为要在萌芽阶段被消灭。任何人和任何交易都应该接受审查。我们的事业，最终，很大程度上与钱有关。

处理个人事务时直接一些。

如果雇员之间关系紧张，早点处理它，而且要彻底解决它。“外交手段”是不够的。问题应该被揭露出来并且应该提出解决方案。领导应该执行这一概念。

相互督促。

为需要完成的工作制定时间表，包含截止日期。如果在截止日期之前没有完成工作，冷静全面地讨论为什么会这样，解决问题保证下一次可以完成。在处理对外发布时，保证在时间表上留出了超出预估的时间；如果你仍然错过了截止日期，下一次留出更多的时间。到第三四次迭代时，预测的发布时间应该总是准确的。

3. 你的公司的好坏取决于其。

领导者需要负责任地执行决策。

这远远超过展示一个强有力的形象。领导者必须能够收集和整合整个集团的智慧。你的 CEO 需要了解产品，但并不需要成为首席工程师。同样，CEO 需要能够借鉴其他团队领导的优势并尊重他们对自己熟知的东西的判断。他对外部的吸收应该多于自己的创造。在商业决策中，你的 CEO 应该有决定权，但不应是一个松散的大炮。团队的认可并不是 CEO 做出决定的先决条件--但做出的决定可以得到整个团队的支持是他责任的本质。最终，好的 CEO 的实力来源于他的行动：透明而且有理有据，而不是来源于他的个人魅力或者直觉。

领导者需要无可挑剔地处理公司资源。

公司的财务总监和它的团队应该有足够的时间放下其他工作来处理所有的交易，不要留下含糊的地方。公司的财务状况不需要像财务 500 强那样，但它的信用状况和现金流需要像水晶一样透明，而它的合同应该滴水不漏。好的员工特别应该受到公司对他个人财务的支持。格外考虑到公司是全新的，财务总监和他的团队要确保通过定期更新让整个队伍了解公司的财务状况，最好是书面的标准化格式。除此之外，文书和合同要简洁，完整，并且让员工在任何需要的时候可以方便取得。所有人在公司的位置都应由适当的文书明确。不要削减在这方面的投入。

提供沟通渠道。

团队中每个应该发言的人都要在公司决定上发表看法。妥善安排会议使每个团队成员都有机会对公司的决定发表看法并获得聆听。促进批评和对话。所有人都应该有机会与领导者沟通，领导者也应该明白每个人的观点和关注点。

明智地使用。

让每个人做他们擅长的事情。此外，不要让所有人都在行政工作上浪费时间。例如：不要把公司所有的资源用来寻求和向投资者推销；让一两个人初步行动，不要让它分散了整个团队。

4. 成功的产品就是好的营销。

从一开始就重视品牌和用户体验。

尽你所能，梳理用户将要体验到的每一个字节，从开始接触的那个点，到购买/下载/注册，不要放过每一条用户可能看到的错误信息。有不清楚的地方吗？语言是否符合公司的形象？产品和服务是否符合公司的品牌？这些可以很容易地成为某个团队成员的全部工作。

经常问候你的用户。

提醒他们你的存在。提醒他们你的产品或服务有多么好。提醒他们，他们是多么美妙，公司有多么感谢他们的关注。这个世界是个嘈杂的地方，你要喊出来才能被听见。不要指望你的产品自己能说话。

建立一个稳固的沟通网络。

不要开设一个常规的、邮件列表或者沟通网络，然后让它慢慢死掉。用户社区建设是一个庞大的事业，所以设计好每一个小步骤是重要的；人们需要被分配开来然后致力于维护沟通。拥有一个社会网络，增长一个月，然后突然停掉，这还不如一开始就没有它。负责地与公众沟通。

合着所有对外消息。

最大程度上减少发布完全由某个人单独撰写的信息、博客或者公司的公开评论。如果你写了一篇公司博客，让另一名团队成员审查一下。也许指派团队中好的写手来完成在发布前誊写以及检查所有材料的任务。团队领导人应当可以独自地为公司发言，但他们的评论应基于团队所分享的共同目标，而不是作为单枪匹马杀入新领域的方法。

使用用户（和潜在用户）可以理解的语言。

不要在公司或产品名称中使用不可能发音或阅读的词汇。品牌应该完成两样基本任务：第一，在某种程度上难忘，第二，在第一次听到时可以产生恰当的感觉，比如“专业”、“最高水准”、“艺术”.