“睿智化学的高成长得益于最近几年全球新药研发外包行业重新布局，中国CRO（医药研发外包）行业的高速成长，当然我们在研发产业链的延伸也非常重要。”睿智化学CEO惠欣看着公司2008年超过3.1亿元营业额，欣慰溢于言表，毕竟睿智化学从公司成立，到今天不过6年多时间。

先行者的机会

睿智化学的历史可以追溯到2003年，是张江生物医药基地内最早注册成立的CRO公司之一。其母公司——尚华医药研发服务集团（ShangPharma）于2002年6月，已经在中国了全资子公司上海开拓者化学研究管理有限公司。

当时，刚从美国回来不过两年的惠欣还在投资银行工作，正赶上世界500强制药公司美国礼来公司要在中国寻找研发合作伙伴。大学主修化学的惠欣抓住机遇，双方共同在张江建立了礼来在中国最大的协作研究基地。这种模式让双方的合作非常紧密，其研发项目已经纳入礼来全球药品研发体系中，并先后为礼来公司成功研发了多个临床前候选药物。有了开拓者化学的基础和信誉在先，后起的睿智化学逐渐打开了为更加多元化的目标客户群体提供专业研发服务的局面。

近些年来，全球医药行业整合趋势越来越明显，新药研发预算明显吃紧，数百种药物上千专利保护即将在未来10～15年内到期，所有的医药公司都不得不思考如何提高研发效率，CRO就显得格外重要。中国每年数以万计的大学化学专业毕业生来进行化合物合成，为这一高端技术服务型商业模式提供了稳定优质、有成本优势的人才资源做支撑。

开拓者化学是和礼来独家合作的公司，但同时已经有不少客户在向惠欣咨询合作，于是他琢磨着又创办了睿智化学研究有限公司。睿智化学，顾名思义，最初就是专门从事化合物人工合成的。这项工作基本上是项海底捞针，需要投入大量人力来化学合成无数的化合物，这些化合物才能成为新药研发的基础。但早年CRO企业在完成化合物合成之后，化合物的具体筛选、活性测试等方面都交给客户自己做。换句话说，只承包了新药研发中劳动密集型的工作，其他稍有技术含量的工作都未能涉及。

2007年4月，惠欣看到化合物合成的价格战即将开始，只有继续向研发外包的下游走，把包括生物的部分工作，比如动物实验也接下来，才可能确保持续发展。而且，投资生物，动辄需要数百万美元购买研发设备，也树立起一定的行业门槛。

但CRO的生物部分业务不像单一化合物一样可以通过纯度和分子结构测量来检验成果，生物实验出来的数据很难对照，甚至基于统计因素也可能造成最终结果的出入。为此，惠欣引进了大量有经验的海归团队，以年均千万级的投入采购设备。2007年，尚华医药引进战略投资者德州太平洋基金（）3000万美元。

经验随时间积累，睿智化学逐渐能够提供更系统的研发外包服务，到今年，他们已经有120多位客户，（其中包括部分位列世界前20大的医药、生物技术公司），仅今年就增加了30多位，大客户的订单可能高达上千万美元。“单从数字上看，化合物合成业务还占到总收入的八成左右，但客户对生物部分业务的需求每年却是以极高的速度在增长。”根据惠欣分析和观察，生物服务是吸引客户继续加大和他们合作的重要原因。事实上，由先发优势所积累的经验、资源和业绩，很多客户都与其签订了包括化合物设计、药物制剂、生物实验、动物实验、药物代谢等跨越化学和生物领域的全系列科研服务。

睿智化学估计，目前公司由于在生物服务方面的能力而接到的客户和订单数量，已经超过传统化学部分良好的历史记录所能吸引到的客户数。而且，就是因为拥有能够提供整合一体化系统研发服务的能力，最近他们除常规的海外客户之外，已经开始接到国内的订单。

效率是关键

2008年底，全球金融危机和经济衰退大环境下，惠欣开始重新审视睿智化学的报表。此时，睿智化学已拥有3万平方米的化学实验室和生物实验室，拥有不少国际尖端的实验仪器和设备。同等数量研究人员所享有的仪器设备数量和性能支持，在某些方面甚至还高于一些大型跨国医药企业。据惠欣介绍说，现在睿智化学汇集了一支1000余人的科研团队，其中包括近300位博士，博士以上学历人员比例超过20%，拥有近100位在各专业研发和技术管理领域资深的专家级海归人才。

对于外包企业来说，如何提升工作效率是提升企业竞争力和盈利能力的关键。这方面，惠欣认为还有很多工作要做。

“我们的业绩成长超过团队成长速度，团队的效率有待提高。”惠欣仔细研究报表，就是为了查找其中可以改进的部分。而且随着研发团队的日益扩大，沟通效率下降，团队合作受到影响，“缺乏沟通，使留人成了最大的问题。”

低迷的外部经济气候更促使企业内省自身的根基，惠欣回顾了个小结：做CRO这行，团队和设备都是他们的核心资产，在睿智化学，人员成本占到总成本的1/3，而且有人才知道需要选什么设备，人是最核心资产。按照中国人的传统思维，惠欣最先想到的是要和大家一起吃饭。和大家的第一轮交流，不能一对一，太过拘谨，而且一定不能在办公室，要在能够有比较平等氛围的地方边吃边聊。

吃饭沟通只是一面，惠欣同时考虑借鉴其他技术型公司的成功经验，把人员按照“管理统筹”和“技术专家”的“双梯队”模式管理。因为早先的业务相对简单，睿智化学之前的绝大部分人都是技术背景，但随着但伴随公司业务链条的延展、管理系统的完善，对项目管理等多元化的需求也日益增加。让在技术通道的人，通过某些项目的培训实践和管理一个小团队来逐渐积累经验，为以后的职业发展奠定基础。

作为CRO公司，睿智化学按照实验流程设置部门，化合物合成是一个部门，分离醇化又是另外一个部门，哪怕是同一项目，都要按流程分开不同部门执行，分别汇报，最后再汇总。在公司刚刚创始的时候，这样的管理流程是确保服务质量的一个很重要的保障。

随着团队的日益庞大，单个部门人员可能超过百人，部门之间的沟通不畅和时间拖延成为问题。在最近一个20人的项目组中，睿智让分离醇化部门的人带设备临时加入项目组，汇报体系也变成了项目主管而非部门主管，业绩考核也变成直接与项目团队成绩挂钩而非部门总体成绩。而项目主管也因为KPI变成项目团队的首要责任人，就尤其注意考察团队成员各自的长项，重新调配他们的工作以达到优势互补。据惠欣介绍，虽然为此项目组另外添置了一些设备，但总体成本反而下降，工作效率也提高了近40%。

不过，权力下放意味着需要更的监督控制体系。为此，很早已经开始上ERP的睿智化学今年特地又在系统里添置了HR软件，加强了财务部门和采购部门的预算控制。而且，原来尚华医药只有一个集团预算，现在则细化到各子公司的每个部门。一旦发现某部门超支，立即询问超支原因，当场审批，强化部门主管和项目主管的预算意识。

与此同时，“双梯制”条件下技术人员一旦承担管理职责，负责对外洽谈业务接单的时候，英语沟通能力就显得尤其重要。尚华集团建立了虚拟校园“尚华大学”，各子公司员工都可以定期参加其组织的英语口语、专业技术、软技能和管理培训。今年公司特地在英语培训上加强力度。大家都觉得英语重要，但原来一则因为是数百人的大课，二则因为日常工作中不直接用到，哪怕是海归人员之间，大家中国人理所当然还是中文沟通，所以往往三分钟热度，培训效果并不尽如预期。而当部分员工开始向管理方向转型时，将直接面对与国外客户的沟通，真到了用英语开电话会议、直接交流的时候，大家因为有紧迫感而必须努力。今年，睿智化学外聘了专业英语培训机构，针对员工的工作性质和日常业务设计课程，分批小班上课。有了更明确的目标，加之课程设计更加合理，大家接受培训 的积极性和效果都明显提高。

“我们今年在培训上的投入经费超过我们过去6年的总和。”惠欣强调道。

10月底，惠欣投资3000万美元建设的cGMP化学品生产基地项目，一期工程在上海奉贤化工区正式奠基，来主要承接临床前化合物的工艺开发、优化以及中试放大生产业务。这是新药生产开发环节中一个承上启下的部分。他们投入了一个200余人的团队，努力打造一个不仅能满足国内药监局要求，同时也能满足美国、欧洲药监局规范的要求，让有成药前景的化合物能够更快地进入临床研究阶段。

“我们希望通过这样业务的拓展，能够为公司的持续快速增长奠定新的基础。”惠欣一直强调客户黏度，如果尚华集团有能力为客户提供不断完善的整合一体的药物研发链式服务，将会有更多的公司愿意加入或继续留在他们的客户名单，并把更多的业务订单交给他们。这也是他们持续不断和国际客户沟通过程中，沉淀出的新想法。“我们务必需要确保，公司每一个战略层面的新步伐，都有充分的市场前瞻性和客户需求基础为支撑；在此之上，就要考验我们企业自身的持续成长和机会把握能力了”。