企业要当儿养，但也要当猪卖。有一个核心点贯穿始终，那就是“企业价值最大化”，即养儿论与养猪论的结合统一。

“我让接管汇源的中游，我把精力集中做上游，这才是新的企业家价值。”

十年前，我在广州上一个企业家培训班，一位专家说，中国很多企业家总是把企业当儿子养，养一辈子，等自己死了儿子也死了。后来又有幸听李嘉诚的演讲，他说一个优秀的家不仅要考虑如何买进来，还要考虑怎么再卖出去。后来，这两个观点逐步发展成现在做企业的“养儿论”与“养猪论”。

做企业是养儿还是养猪，这听起来是完全不同的两个思路，其实有一个核心点恰恰是完全统一的，那就是“企业价值最大化”。

2008年，我之所以决定将汇源卖出，是因为可口可乐的出价体现了汇源的价值，而对方经过百年历练的经营能力，更是对汇源未来价值的一种保证。我认为，这是一桩很合理的市场交易。

2003年，汇源和德隆分手时，达能的秦鹏找上门来要买汇源，我不卖！缺钱也不卖！原因很简单，达能出价不合适，也不会真正重视果汁业务。

也有人说，我卖汇源是被迫于日益激烈的饮料竞争，这种推测有点外行，饮料业竞争确实正日益白热化，成本、毛利，尤其品牌都厮杀得你死我活。但对于企业家来说，成功之后的竞争再残酷，也比不上初期的艰难。汇源创业16年，我们不仅要受到竞争对手的打压，还要面对市场的质疑与资金的短缺，这才是最难的。

一个企业家做决策，他的基础一定不是以前难，还是以后难。他决策的根本一定是最大限度地争取企业价值最大化与企业家价值最大化的最大统一，这个最大统一其实就是要具备充分条件与必要条件。

在企业价值最大化方面，可口可乐的出价与经营能力，我都是很认可的，这是我可以考虑把汇源卖给他们的充分条件，而真正卖与不卖，还有一个必要条件，那就是这个交易能否与我的企业家价值最大化相统一。

很多人只知道我要卖汇源，却不知道我要卖汇源的什么。其实，我们出售给可口可乐的主要是汇源的果汁、饮料和灌装业务。如果以果汁产业链来说，这只是汇源的中游产业，汇源还有大量的上游产业：种子、树苗、果园、水果加工等，这条产业链有6000多名员工，近20个工厂，这才是我们最大的资源，也是真正无人可比的资源。

我让可口可乐接管汇源的中游，我把精力集中做上游，这才是新的企业家价值。

中国的水果品种在世界上最丰富，水果产量也是世界上最大的，但是中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，例如汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口，行业发展的瓶颈更多存在于上游产业，力争上游才能占据行业制高点，才有话语权。

一旦并购通过，汇源拥有的近80亿元资金将全面投入上游产业，同时吸引数百亿元的协同投入，带动整个产业链的高端环节壮大。事实上，从2007年开始，汇源已经在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目，在国内已经发展了400多万亩水果生产基地，这是我们在全球化竞争形势下重建企业价值链的关键一环。

过去，我们总在比较企业的核心竞争力，但现在的全球化时代，企业竞争已经上升到产业链与产业链的竞争。只有在全球产业链上找准位置，才有可能成为世界级企业。