集成吊顶？

5年前，你肯定不知道此为何物，因为就连这个词也还没被造出来。

而今，你可以在网上搜到上百万条结果，国内“集成吊顶”品牌已多如牛毛，记者仅在浙江嘉兴火车站就看到若干个“集成吊顶”品牌的广告。

集成吊顶，顾名思义，就是吊顶集成，将吊顶模块与电器模块制作成标准规格的可组合式模块，根据消费者的需求和选择，安装时集成在一起即可。这改变了消费者单一购买电器产品，然后拼凑在一起的传统做法。

而创造“集成吊顶”这个词汇，并引爆这个行业的就是时沈祥及其一手创办的浙江友邦集成吊顶有限公司（下称友邦）。

不过，时沈祥的这个“友邦”公司与知名的保险公司友邦没有丝毫关系。

时沈祥觉得，他的这一次创新基于他十多年的积累。

从小家电代工到集成吊顶

在推出集成吊顶之前，友邦主要从事小家电，包括浴霸、排气扇等产品的OEM业务。用时沈祥的话说，“像格力等国内有名的厂家都是我们在做贴牌”。

集成吊顶“这个想法源于时沈祥2004年的一次市场考察。

在考察产品的售后时，时被告知，用户浴室里的家电，因为各个电器产品的标准不统一，不仅与天花板风格不协调，简单拼凑在一起之后，功能也大打折扣。

能不能整合，把整个吊顶由一家来做？时沈祥突发奇想，认为应该将厨卫里的取暖、换气和照明功能最优化，做成标准规格的组合式模块，并各自安装在最恰当的位置，这也便成了集成吊顶最初的概念。

2005年初，时沈祥完全放弃原有的代工业务，开发集成吊顶产品。

不过，做出这个决定对于时沈祥来说，并不容易。

从小作坊起家的时沈祥，一路将自己的OEM业务做到几千万的年销售额，每年的利润也有五六百万。

完全放弃OEM，意味着不仅要损失五六百万的利润，还要投入资金和精力开发一项前无古人、前途未卜的全新业务。

不过，时沈祥还是决定要试一试，“OEM做了十多年了，没啥意思”，他想自己做一个“有尊严的品牌”。

2004年，友邦几乎花了一整年时间，集中力量研发出集照明、换气、取暖与吊顶扣板于一体的集成吊顶。

2005年1月1日，时沈祥仍记忆犹新。这一天，他的新业务——集成吊顶第一家专卖店在成都开张。

让他哭笑不得的是，第一个走进来的客户居然把吊顶模块误认为金属地板砖。经解释后，这位客人，也即四川省防疫站的一个科长，很快成为第一个下单的人。

这也让时沈祥有了信心，“他们是标准的白领，我们的产品定位就是卖给这些白领们”。不过，作为开拓者，时沈祥感到“非常痛苦”， 因为当时包括如何做产品展示、文案如何描述，怎么去卖产品，怎么定价等，没有任何参考。

所幸的是，时沈祥在销售过程中发现，市场并不需要他花太多时间和精力去培育，集成吊顶与传统吊顶相比，有其天然的优越性，比如，更美观，可自由搭配，寿命更长，功能更强大，更健康等。

结果，友邦第一年营业额就达2500万，并在全国开设了400多家专卖店。

“让技术更艺术的最后一道工序”

友邦的集成吊顶一上市就卖得如此火爆，很快，传统的浴霸、电工照明、吊顶天花厂商都纷纷转身去赶集成吊顶产业的浪潮，浙江、广东的集成吊顶企业更如雨后春笋，几百家同时窜起。

据集成吊顶行业协会的数据，友邦推出集成吊顶2年后，即2007年，嘉兴市就出现集成吊顶企业近70家，占全国90％的生产量，广东占10％.而截至目前，国内集成吊顶品牌已达数百家有专家预测，未来的集成吊顶市场规模可达1000亿元。

时沈祥认为，目前，关键是把这个品类的市场规模做起来，就像手机一样，用规模降低成本，使集成吊顶成为大众消费品。

于是，时沈祥开始思考如何解决知识产权保护和社会广泛应用这一天然的矛盾。时沈祥“发明”了一个高度创新的知识产权应用机制，其核心就是通过组织行业协会向社会有偿开放专利，共同做大做强这一全新产业。

在友邦的商业模型中，时沈祥坚持走轻资产路线。

目前，友邦主要负责吊顶扣板的设计和生产；电器方面，除了利用原有业务基础，将一些普通的取暖、换气和照明电器自己生产外，其它诸如电热水器等产品均由相应生产商供应。

那么，友邦做的是另外一个版本的国美、苏宁吗？

时沈祥并不这么认为。

“友邦并不是简单地整合，我们采取定制模式，比如海尔的电热水器，海尔是根据我们的标准理念，为我们定制的。”他说。

时沈祥坚持只做最后一道工序，即把别人已经是成品的东西当作原材料，通过设计，把把很多思想、理念附加在里面。

“客户为什么要买友邦的集成吊顶，除了设计，他还要看，各个电器的功能是不是最好的。”时沈祥认为，一家企业很难将所有的电器都能做到最好，另外，即使做到最好，品牌也未必受消费者认可。

因此，在电器方面，友邦采取“傍大款”的方式，与行业顶尖的品牌合作，而且在友邦的集成吊顶产品上仍然保留这些电器品牌的名字，就连电器售后服务也由这些“大款”们承担。

在照明、浴霸、取暖、通风等单品上，友邦已经与欧司朗、西南铝业、LG化学等单品厂商结盟。近期，友邦又与海尔结盟，增加了电热水器项目。

友邦看似不难模仿的商业模式，加上“15％-20％”的利润率，让嘉兴当地众多的小家电企业纷纷“弃暗投明”。

在这个还处在鱼龙混杂阶段的行业里，友邦如何保持先发优势？

“设计是关键”，时沈祥认为，友邦的核心竞争力来自设计团队对生活的感悟和体会。

在前期的产品设计上，友邦真正核心的设计团队有数十人，另外，还有从外面聘请的一些合作者。

为打造这种核心竞争力，时沈祥表示，友邦每年把营业额的3％-4％投入到设计方面，而且拒绝“闭门造车”，团队平时经常到处走动，以求把握国内、外新鲜潮流。

另外，专卖店是友邦“最后的总装车间”，在那里，消费者可以根据自己的需求选择不同的集成吊顶风格以及不同的电器组合。

这对专卖店人员的素质是一种挑战，因为他们提供的设计水平及服务质量直接影响到销售。

而目前，友邦在全国的专卖店几乎全部为加盟店，尽管其产品是直接销售给加盟店而非消费者，但加盟店的运营质量直接关系到友邦的业绩。

为此，友邦在全国分成8大区，在每个省都设有办事处，对加盟店的服务质量进行就近管理，此外，友邦还成立了培训学院，帮助提高加盟商的设计和服务水平。

“快慢”哲学

2005年，时沈祥涉水集成吊顶业务时，制定的规划是：第一个三年一定要跑马圈地，第二个三年开始练内功。他认为，第一步跑慢了，容易被超越。第二步跑快了，容易成“先烈”。

“这个东西，模仿很快”，时沈祥说，友邦的“第一个三年”一直都在抢地盘。

2005年，友邦的加盟店就达到400多家，据说创造过平均每天增加1.28家店的速度，目前其规模已经超过800家。

但从2008年开始，进入“第二个三年”的友邦开始变换策略，“要求质量了，加盟商该换的要换了，店铺位置、面积和装修品位该调整的也在调整了”。

不过，从成立自今，友邦还是零负债率，为的是能够一直保持着快速而又稳健的发展节奏。

事实上，早就有一些VC接触过时沈祥，只是他一直觉得还不到时候，而且，关键是找到志同道合的人。

“给我2-3个亿，我马上可以做到1000家，给我1年时间，我保证能达到1500家，”时沈祥说，他担心的是，“有没有质量，有没有竞争力，售后服务好不好，设计能力有没有，店面位置好不好，服务人员的素质及软环境是否达到了要求。”

在公司发展速度问题上，时沈祥非常赞赏的一句话：别把飞机的引擎装在拖拉机上。他认为，适当快一点是可以的，但一定要尊重客观规律和自然规则，尤其是行业的领导者。