转战资本

事实证明，对于企业发展而言，文一波几乎是一个全能型的人才——技术、管理、市场开拓、资本运作。

“我不是玩资本的，但是资本会找到我。”文一波表示。然而事实上，从2002年文一波开始涉足资本运作之后，他与资本市场的联系就已经密不可分了。

之所以认为自己并非“资本玩家”，是因为文一波认定，一方面，桑德下属的两个上市公司都是自己一点点做起来的，另一方面，虽然一直涉足资本运作，但他永远都只投资在环保产业之中。而在这个行业之内，他掌握着一整套强大而完善的，可复制的技术和管理体系。

“企业要发展要做大的话肯定要有资本，但是湖南这边过去很多人是资本高手，纯靠资本，这肯定是有害的，它不可持续的，你一定要把资本和实业结合起来，两个都不可偏颇。现在中国基本上是国际化的市场，竞争的技术技巧都不同了，所以两者都要把握。”提及资本运作，文一波这样说道。

那时候，桑德集团几乎所有的行动都是为了开辟市场，在项目谈判中取得主动。在与政府讨价还价的过程中，能否帮助政府解决债务难题成了一个首要的筹码。基于这样的考虑，2002年，文一波开始筹备企业.同年，桑德进军固废领域。

朋友向他推荐了湖北一家上市公司——ST原宜。借壳上市，文一波付出的代价是5000万。之后，桑德把水务资产注入上市公司，并于2005年4月正式更名为合加资源。

2006年，中国本土水务产业曾满怀希望，将这一年称为“水务元年”。这一年，以桑德集团为代表，中国民营水务企业逐步看到了行业秩序化发展的曙光，企业也开始摆脱你死我活惨烈拼杀的初级阶段。由于在商业模式上积累的大量经验，这时的文一波已经拥有了多个融资平台。在桑德集团内刊上有这样一句话：“一幅生机盎然、春色满园的中国水业产业化画卷已经展开”。

很多人将这句话看作是因为国内市场环境的变化给桑德带来了机遇，然而事情并不仅仅是这样。

经过几年的厮杀之后，冷静下来的文一波常常会思考一个问题：如何让企业摆脱当下这种受政策束缚的困境。

文一波的结论是：将眼光放在国际市场。

这时候的文一波已经有了充分的资本运作实力和判断市场的眼光。而机会也就在那里——2006年，当时的新加坡政府想将水务板块打造成支柱产业，成为该国四大支柱产业之一，并变成全球最大的水务市场。

这正是桑德集团所看重的。2006年，文一波带领桑德集团又开始了第二次的上市征程。2006年10月6日，桑德集团旗下伊普国际正式登陆新加坡证券交易所，当日上市筹集6350万新元，约3.2亿元人民币。

之后，借助国际平台，伊普国际打通了海外市场水务项目的运作和销售。

“如果我把两个上市公司放在一起，我的账面市值会高很多，国内的市场市盈率很高，现在五十倍六十倍甚至上百倍，国际上基本上就是二十倍左右，十几倍，基本上就比较正常，但是国际真的是一个叫做资本‘市场’，他是完全市场化的。”如今，拥有两家上市公司的文一波对于国内与国外资本市场有着自己的一套看法，“中国的资本市场是被管制的，你要上市归政府批，你要增发归政府批，你要做资产的重组并购归政府管。国外不是这样的。他那是你有能力把产业做好，你有能力把资金运用好，他就给你发展。但是你一定要可持续的健康发展，不能一夜暴富，这样的市场有利于你做大做强。”

言谈之间可以看出，其实对于文一波个人来说，他更倾向于国际市场的自由和规范化的成熟竞争模式。文一波坦言，国内的资本市场优势仅仅在于：“市盈率高，你的主要市场是在国内，对你的品牌推广等各个方面都有一个帮助。”

事实上，国内上市的合加资源盈利能力一直在行业内首屈一指。2009年中报显示，上半年合加资源共实现营业收入2. 94亿元，同比增长32.15％.

而去年金融危机期间，合加资源的表现则更是令惨淡的市场艳羡不已。年报显示，合加资源2008年实现营业收入5.23亿元，同比增长49.4％.然而即使是这样的局面，面对记者，文一波却只是轻描淡写地说：“金融危机对企业都有影响，没有一个没有影响的。因为我是做投资，投资就要把握节奏，这种情况下就少投一点，资金充裕的时候就多投一点，资金紧一些的时候就少投一点。”

如今，文一波掌舵的两家上市公司各有侧重。合加资源主业在于以污水与固废处理，而伊普国际则以水务环境工程为主业。他表示，今后两家公司的业务链仍有待完善，而集团内的供水业务将逐步注入到伊普国际。

尚未结束

对于这个国内民营水务行业的开拓者而言，政策的反复无常依然是企业发展最大的掣肘之处。

“普遍市场很乱，政府观念也不统一，操作也不规范。”文一波这样说道。

事实上，对于国内市场，文一波已经作出了太多太多的努力。“我花了很长时间，刚开始以个人力量在推动国家有所突破。后来国家认同之后，我带着行业很多同行来一起推动国家一些政策的导向。慢慢感觉不错之后，2003年国家已经完全开放这个行业，现在又开始慢慢收回。这些东西是我们遇到的最大的问题。”面对当下阻碍企业发展最大的矛盾，文一波这样形容。

针对合加资源上半年交出的财务报表，安信证券做出的风险提示中也提到“政府的重视程度低，导致行业产业化发展缓慢”。

“不能靠一个企业去做，当然不能说你一个企业太渺小不做，一个企业要做，更要联合一些行业内同行一起来做。”针对当下的市场和政策状况，文一波如是说。

如今，在文一波的名片上，全国工商联环境服务业商会会长的职务排在了桑德集团董事长之前。而在“文一波”三个字下面，写的也并不是董事长，而是“教授、博士生导师”。

2006年12月，由桑德集团、首创集团、金州集团、威立雅水务、中法水务等50多家行业内企业共同发起的全国工商联环境服务业商会，正式向全国工商联提出申请。之后，由文一波担任商会会长。

在当下的文一波看来，比桑德集团更为重要的职务，正是全国工商联环境服务业商会会长。“一方面就是商会要加强企业和政府之间的沟通与协调，要加强企业之间的合作；另一方面就是要加强企业之间的自律，规范市场的秩序。另外就是要尽量加强与国际同行的交流与合作。”对于商会的功能定位，文一波这样解释。

然而矛盾在于，企业的进一步发展已经等不及政策转向了。更何况，如今的桑德集团已经远远不是16年前那个脆弱无力的小公司了。面对市场的波动和政策的反复，文一波也学会了避其锋芒。

“我相信起码不会倒退。我做了很多城市的自来水公司，起码我的服务，水质，我们对项目的重视程度，责任心和压力感紧迫感都比过去要强。”面对未来的水务市场，文一波这样说。

另一方面，他向记者介绍，在未来的三至五年时间里，桑德集团的大部分收入将由现在的国内市场转向国外市场。

事实上，这种变化并不突然。三年前，当伊普国际在新加坡上市的时候，文一波就已经在谋划未来的发展方向了。“准备很多年了，当别人还在窝里斗的时候我就在国外了。我们会是压力最大的，别人在论证的时候我们就已经开始做了。”对于未来的市场开拓，文一波有着充分的心理准备。

据文一波介绍，常年观察国际市场的他意识到，近年来，国际水务行业也已经发生了翻天覆地的变化。以印度为例，用不了几年，印度的人口会大于中国，而那个庞大的市场现在还是处女地。

而桑德集团的优势在于，身在中国这样一个曾经经历过转型的国家，多年来积累的经验、技术都具有比那些顶尖跨国公司更强大的实际操作能力。

对此，文一波已经计算多年：“我们是转型的国家，我们有转型的经验，我们现在的项目都是热的，人家的项目都是几十年之前做的，我们的项目好多都刚做完，都是大项目，做完业主来考察，很震撼，钱，要多少有多少；第二成本比较低；第三比较便利，第四比较好交流。同样，技术方面中国的企业足够进入国际市场。”

事实上，多年来，桑德集团在国际市场上已经颇有斩获。今年，在沙特项目的竞争过程中，桑德集团出人意料地战胜了多家跨国500强企业——市场对于这个企业已经有了足够的认同感。“国际上的项目，任何一个项目都做成样板的工程，通过项目和样板区推动一个市场的进一步拓展。在一个区域，要让大家认为你的技术，管理，成本上面都比较好。”

“目标是五年后大部分的收入来自国际市场。我们现在希望三四年之后我们在国际上的竞争力会比较强，十年之后我们应该成为国际行业一流的企业。”文一波的环保帝国梦想，还远远没有结束。