“苦活累活我来干。大运行、大资本、大决策还是由曹国伟和沈南鹏来干。”周忻回忆这次上市分工时说道。

过去的一年，周忻干了一系列苦活，为中房信上市埋了伏笔。

这期间，订阅客户从2008年底的1600家，到2009年6月，已经上升到了2600家。收入也从810万美元，到2008年暴增到5000万美元。2009年前半年为3100万美元，比去年同期增长63%。

增长的一部分原因，得益于市场。

市场好的时候和市场坏的时候，并不是销售数据、报告的最佳时机。市场动荡的时候，克而瑞的业务很好，这时候房地产商需要数据，判断和市场的真实把握。在2008年房市动荡的时期，“信息的需求放大了”。

另一部分原因，得益于周忻“比其他人早一点点”的市场判断。

这种判断并不是先知先觉。周忻在去年同样通知全体员工准备过冬。

易居在一线卖房子，在全国几百个城市销售员和老百姓的心态和反馈，让周忻感觉到一线的客户心态变了，各种声音并不好。

于是，在易居美国上市不到半年，他在美国再次融资，拿回1亿美元。加上易居募集的资金，账上共有3亿美金。

2008年不少公司在年底裁员，实行“关停并转”。周忻的过冬策略是，“不裁员不等于换人，不降薪不等于不加压”。

在其他公司关停并转放出许多项目的时候，易居和克而瑞将相关项目收入囊中。这种策略为克而瑞和易居中国打下很好的基础。

房地产销售商发现在报纸上砸广告的效果减弱，就开始尝试互联网广告。这种“有病乱投医”的举措，反而给克而瑞的互联网业务带来了增长。

同时，周忻在用数据库铺面的时候，也拿下恒大、万科、星河湾等客户，集中优势兵力，把客户样板建立起来，不仅建立了口碑，也提高了报表收入。

等到2009年2月市场回来了，一过春节，易居中国成为了业内第一个启动项目的公司。

“如果干等着市场，我再去接项目，就晚了。”周忻表示。