文·胡泳

2006年6月，杰夫·豪（Jeff Howe）在《连线》杂志上的一篇文章中首次提出“众包”一词，宣告了一个新的商业模式的诞生—从外包（Outsourcing），到开源（Open-sourcing），现在则是众包（Crowdsourcing）时代的来临。众包指的是把传统上由内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的、没有清晰界限的群体去做。这种工作可以是开发一项新技术、完成一个设计任务、改善一个算法，或是对海量数据进行分析等。

这个说法是崭新的，但相似的做法其实早就存在了。18世纪，英国政府曾经通过公开悬赏，求解地球的经度问题。这说明，人类很早就懂得集思广益的道理，认识到通过集中群体的智慧、广泛吸收有益的意见，可以破除障碍、成就不凡。集，集中也；广，扩大也。众包背后的哲学我们并不陌生。

互联网带来众包新高度

然而，在缺乏工具和手段的年代，“集”和“广”的过程却是艰难而痛苦的。使众包的做法达到新高度以至于成为一种新的商业模式的因素是互联网的出现，它使面向大众寻求商业智慧和灵感成为可能。

2007年春天，美国一家有线电视台Current TV开始介入广告创意，鼓励用户应征完成广告。这家电视台的大部分节目都来自用户自己生产的内容。它建立了一个社交网络，观众可以创作并上传5分钟的短片，张贴对其他观众作品的意见，并投票选择哪些片子应该播映。其中，欧莱雅的一个华丽的形象广告“有信心找到属于自己的色彩”就来自一个观众的创意。欧莱雅宣称只付给了广告创意者1 000美元，而如果由自己来制作则需要花费164 200美元。

这样的故事还有许多：著名的格蒂图片社（Getty Images）花了5 000万美元收购了拥有超过23 000名摄影爱好者的iStockphoto网站，颠覆了库存图片的传统；John Fluevog开源鞋类网站请爱好者们提交新款鞋的设计并对设计作品进行评选；Ducati摩托车的客户可以通过公司网站设计新型摩托车；乐高公司推出了“乐高工厂”（LEGO Factory）的新概念，允许用户下载一个三维的乐高玩具组装软件，设计自己的模型，再将设计图上传到乐高网站并进行出售……

其中值得一提的是，在线T恤衫厂商Threadless.com从一开始就致力于为那些崭露头角的设计师提供展示设计灵感的平台，同时帮助他们克服自身缺陷。通过这个信息平台，Threadless每周都能为其中一个产品挑选出6～10个新设计方案，胜出者会收到总价值2 500美元的现金和奖品。更关键的是，其社区成员也可以对这些作品提出批评和建议并反馈给设计者。目前，Threadless已经成为商业和社区模式双赢的典范。2006年，该公司的T恤衫销售量多达1 500多万件，顾客遍及全球，成员超过60万名。目前，Threadless每周都能收到800多个新的设计方案，每天有超过1 000名新注册用户来进行设计和艺术方面的讨论，并根据设计方案所激发的灵感提交配套的音乐和视频。这一切都不依赖于传统的广告宣传和促销，也不借助大型零售商在全世界的门店进行销售。

随后，Threadless让它的顾客自己选择生产线，确定产量并负责市场、促销以及销售工作。生产当然是外包的，Threadless需要做的仅仅是维护网站而已。这意味着零市场风险和负的运营。客户社区承担了创新、新产品开发、销售预测和市场营销等核心功能。

社区比公司更有效

毋需什么高深的理论解释，集思广益生产出来的产品已经超越了世界顶尖公司创造出的最好的产品。“众包”正在深刻地影响着世界100强公司的商业模式。譬如，宝洁公司要求下属的每个部门有一半的业务或是服务的创新一定要来自外部；IBM已投入10亿美元开发“众包”，因为它发现，从Linux操作系统到Apache 服务器软件再到火狐浏览器，信息经济的大部分基础建设都是由自发组织起来的志愿者队伍建立的。

一度与外界绝缘的公司认为自己拥有所有的答案。宝洁一个多世纪中把自己视为创新的先导者。然而，它的创新率—用“有多少新产品实现了财务”来衡量—只有15％～20％。宝洁认识到，过去变化缓慢的市场鼓励企业以内部为导向，实行纵向一体化，但在今天，地理界限的消失、界桩的倒塌以及全球范围内的成本压力，都迫使企业走向开放。现在宝洁致力于同任何人在任何时间和地点展开协作。

在众包的情况下，今天的组织要从纯粹的等级体系演变为网络化的体系—后工业时代的组织模式是一种跨越传统商业界限的虚拟网络组织模式。这里所说的网络并不是指技术层面的网络，而是指企业价值链上下游之间的网络和社会关系的网络。这种网络存在一种历史的演进。

英国经济学家、交易成本理论及科斯定理的提出者罗纳德·科斯认为，企业的存在是为了实现市场交易的经济性。根据这种观点，效率是设立公司的主要动机。然而，随着网络协作的深入，技术系统地降低企业内外的互动成本，企业存在的根本原因也在改变。

企业在网络上的第一步演进是，逐渐走到外部产生价值。也就是说，要跨出组织的传统界限，与其他公司的专业化能力对接，以加强自己的产品创新、商业模式创新。第二步演进是今天特别汹涌的所谓Web 2.0浪潮，即通过社会性技术，使得社会网络中的个人能够自由地合作。这些社会性技术同消费者的高度互动相关，在此情况下企业必须为自己创设新的角色，学习新的运营方式，否则将无法生存。

博客变股东的四大跨越

有许多公司想采纳众包的新型商业模式，但它们容易犯下的错误是，急于建立消费者社区而不去仔细考虑自己到底要什么，以及如何去做。因此“大众”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情况下筛选出智慧？以下的做法非常关键：

聚焦 例如Current TV明确规定，观众创造广告内容的目标是在网上以及有线电视网上播映新的广告。这种方式使欧莱雅或者索尼等公司可以在观众所创造的广告中挖掘新鲜的创意。

作出正确的筛选 2007年7月，IBM公司发起即兴创新的头脑风暴活动，开发员工及其家属和客户的群体智慧，拓展创新领域。IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，主持者的作用是使谈话不偏离主题。最终，公司收集了37 000个创意，由员工对这些创意进行筛选。有140 000人在网上参与了第一阶段的创意，公司的首席执行官彭明盛参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。

选择合适的人群 在YouTube等新型社交网络中，只有1％的用户是活跃的内容创造者，另有10％的用户和内容互动并且作出改变，剩下89％的用户都是被动的观察者。聪明的企业要学会把最有潜力解决商业难题的人集中起来。InnoCentive是一个社交网络，在那里，宝洁和波音等公司能够花高价张贴它们无法在企业内部解决的棘手问题。InnoCentive依靠一群具有高超专业技能的天才科学家，并在大学里征募年轻而聪明的（目前这个网站已与中国25所大学签订了协议），他们能够为企业带来很好的创意。

把社区建成社交网络 金钱可以激发人们的参与，但成功的众包依靠的是点燃大家的激情。Cambrian House是迈克尔·西科尔斯基（Michael Sikorsky）创建的一家软件公司，完全依靠众包运行。每个贡献创意的人都将收到权的点数，享有产品中的权益，最终获得兑现。此外在中国，价值中国网（www.chinavalue.net）是中国一家领先的财经博客服务商，自2005年起，该网站将50％的股份赠送给网站全体注册用户，用户按照发表文章数量、访问量等“论功行权”，动态分配。2008年，各位股东根据所持价值中国网的股票获分红。网站兼CEO林永青说:“博客变股东，全世界都没有这样的模式，互联网提供了这种可能，不是所有业务都可以这么做的。”

众包揭示了一个关于人类的基本真理—社区比公司更能有效地组织起工作者，一份工作的最好人选是最想做这个工作的人。有热情、快乐工作的人构成了互联网世界的经纬，而众包就是要利用群体的智慧，创造出人人受益的美丽事物。

必须指出，众包并不仅仅意味着为众人，它也凸显了个人的价值。17世纪的法国哲人蒙田曾写道：“世界上没有两个人的意见完全相同，正如两根头发、两个谷粒都不尽相同。差异性是它们最普遍的特性。”他的意思是，我们唯一的共同之处就是我们全然不同。在网络时代，拥有了前所未有的新工具和新联系，个人的作用达到了从未有过的新高峰，这的确是件很棒的事。