机遇接踵到来

但是，动向仍然还处于亏损状态，而且已经被视作李宁集团内的包袱资产。

2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用五年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。

但持有Kappa品牌在大陆及澳门所有权的意大利BASICNET集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。

陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80％股份，当上了自己的老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4％左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。

不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二个关键的转折点——BASICNET集团急需现金，愿意出售KAPPA在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。

对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，BASICNET集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。

当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根斯坦利的投资人正在守候。其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根斯坦利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签定对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根斯坦利眼中的另一个“蒙牛”。

经过1个月的拉锯，陈义红和大摩最后以3500万美元拿下了Kappa在中国和澳门的品牌所有权。至此，动向快速成长的外部环境已经完全具备。

而经历过若干必要的低谷后，此时的陈义红已经具备了新的商业智慧。

首先，他放弃了李宁时期坚持的大成本品牌宣传。动向只是通过赞助的形式，做一些小规模的推广。而这一思路与旁观者不谋而合。

招商证券的研究报告称：“公司产品定位的差异化以及与BASICNET集团（Kappa品牌中国大陆、澳门、日本以外地区的拥有者）的合作关系，令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”

报告表示，中国动向充分利用BASICNET集团的全球品牌资源，借助集团与意大利顶尖球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面，公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动状态，巧妙地将体育与娱乐整合于一起，明确其运动时尚的市场地位。

其次，陈在铺设渠道上小心翼翼。在2008年中收购日本Phenix之前，仅有不到40家经销商。这使得陈义红和秦大中有精力和时间与每位经销商都保持着极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。

长期以来，KAPPA坚持用1500家店面来对抗其他动辄三四千家以上的对手，但却能以1/3的渠道数量来实现几乎相当的销售额。陈义红并不单纯追求店面面积，而是异常关注单店的每平方赢利能力，这时常让百盛、银泰等渠道合作者们大感惊奇。

在这种“轻公司”思想的主导下，动向获得了业界最高的毛利率。其不久前公布的2008年报显示，毛利率竟高达58.5％！

此外，陈义红还吸取了李宁公司发展早起的多元化经营受挫教训，以及后期的过早国际化的教训，使得动向在独立发展后一路顺风。