下午4点50分，刚开完媒体见面会的一边和《数字商业时代》杂志记者打招呼聊天，一边拿起香蕉吃了起来，“上午体检，一天没吃东西，难受。”

几年前就率先把意大利运动品牌引入的蓝海，因而被媒体奉为“时尚教父”的陈义红，无奈地一脸苦笑：其实我不想这样，都是被当初的环境逼出来的。

但如果不是十多年前在公司任CEO时的管理“越位”事件，就成就不了今天的和陈义红的一番事业。

“打工是为自己，”回顾当年的“越位风波”，陈义红向本刊记者解释，“大家都认为我摆错了位置，把自己当成，但我并不认为自己是错的。”在陈义红看来，打工是为自己的将来做铺垫。

果然，2006年KAPPA的母公司BasicNet集团突陷危机给了陈义红又一次“越位”的机会。

先是把KAPPA的代理商中国动向从李宁公司“据为己有”，然后通过与国际投行的对赌，获得了3800万美元的资金，随后出价3亿元，买断了KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。尽管当时KAPPA的营业额只有2.3亿元，且2004年前业绩连年下滑，其代理业务在当时被投资公司称为一块“烫手的山芋”，但陈义红并没有犹豫。

在交了一年半的“学费”后，陈义红终于摸到了门路，市场上相对弱势的KAPPA，“被逼”不再以运动品牌的面目出现，取而代之的是与时尚的全方位密切接触。向时尚的成功“越位”使得KAPPA业绩步步高，而且也引来国际大牌运动厂家的跟风。

2008年，中国动向成功在上市。由于赶上了北京奥运会这一重大好机会，2008年，中国动向向投资者交出了一份优秀的答卷：全年额达33.2亿元人民币，与2007年度17.1亿元的销售额相比，疾增94.2％，净利润达到13.7亿元，年增长率达86.4％。“对赌”的胜利，让陈义红禁不住得意起来：“从如今的业绩看，当时与大摩的对赌，赌注下得确实有些保守。”

出生在军人家庭，长于部队大院，小时候就是“孩子王”，又曾做过乒乓球运动员，从军五年后，前往最早的中国本土体育品牌“十佳”任销售科长，陈义红的经历看起来比较传奇。2009年“五一”期间，他还专门去观看了第50届世乒赛。谈自己的乒乓球运动员经历，“虽然没打出来，但是起码经历了一个过程，对以后的能力、判断与决策都有影响。”

幸亏，他不是一个足球运动员。

实际上我是一个很务实的人，说为老板打工那样的话太虚。我的目标很明确，打工就是为自己的将来做铺垫，将来遇到机会的时候可以抓住。

数字商业时代：尽管你现在取得了巨大的成功，但在你的职业生涯中是规避不了李宁公司的。现在来看，李宁的经历给你带来了哪些经验？

陈义红：就我个人来讲，在李宁的十几年职业生涯是非常非常重要的，我学会了怎样认识生意、认识品牌、认识体育。最重要的是，在李宁的平台下，让我自己目的非常明确。人终归要有一个目标，人在一个企业中工作十几年的这种经历不是很多。李宁给了我平台和空间。

数字商业时代：有一种说法：你当时已经在管理上越位了，把自己当老板了。你怎么看？

陈义红：打工到底是给谁打工？每个人的看法可能不一样。至于我，目标很明确，打工就是为自己的将来做铺垫，将来遇到机会的时候可以抓住。

大家常常问我，以前是职业经理人，现在是老板，有什么感受？实际上对于我来说，我没什么感受。这也可能是在李宁的时候，大家都认为我摆错了位置，我把自己当成老板。但我并不认为自己是错的。自己对公司、对品牌有一份责任，这才最贴切。实际上我是一个很务实的人，说为老板打工那样的话太虚。每个人都会有自己的想法，每个人在每个阶段也会有自己设定的目标。我刚进李宁的时候也不会有现在的目标，从来没想过，即便离开李宁，有今天这种成绩，也没有想到过要做到今天这种地步。很多问题不是一天到晚想就有用的，需要在过程之中把握是最重要的。

数字商业时代：当你和李宁的矛盾激化后，你在2001年基本处于一种赋闲状态，当时你做了什么？

陈义红：当时也有一些压力，毕竟进入公司10年了，也有一些成绩，但有一些市场的变化没有办法控制。如何去突破，成为我当时面临的一个重要问题。那一年，在外人看来觉得我很苦恼，实际上我那个时候没有那么直接的责任和权力，反而更加轻松，没有包袱。也有时间来总结自己，个人的下一步要做什么，最重要的是已经知道自己未来的路。

数字商业时代：现在你也有自己的职业经理人，与你和李宁当初的关系相比，你是如何处理现在组织管理结构的？

陈义红：有些人好奇我和李宁的关系，实际上没什么，两个人在一起合作久了，必然会有点问题。中国有一句话是：合久必分、分久必合。

大家在一起合作，就会有一致的和不一致的。就像家庭中一样，夫妻两个人在一起时间久了，会有婚姻的“七年之痒”，是一个危险的时期。这个道理也适用于合作者。你试图去影响别人，别人也试图影响你。人在一起最难的就是思想一致，包括习惯和想法。你拼命去改变自己的太太，改变自己的另一半，那是痴心妄想，除非她自己想去改变，否则不要想改变。在那时候，我们两个想得更多的，只能是让公司如何突破。

动向现在的职业经理人秦大中先生，我们也像夫妻一样，过了12年，每一个眼神和话语都相互懂得。但时间久了，也会有意见的冲突。但秦比我做得好，他用一个让我适应的方法来和我讲，他一说我就知道他有不同意见，我会很认真去倾听。他不会直接说不行，会说能换个角度去考虑吗？找我能接受的方法讲。

数字商业时代：你对于领导者放权怎么看？

陈义红：比如我和总经理秦大中之间，在很多问题上会有默契，对一些非常重大的问题会进行一对一沟通，我们观点统一之后，就放手让他去做，我会充分放权给他，让别人知道他是最高指挥官。我必须给他极大的信任，让所有人都知道我们两个是极度信任，不能让大家觉得我对他不信任。在过去做管理者的时候，我觉得得到老板的认同比其他东西更重要，但在我和秦大中的关系上，我会让团队感觉到我对秦大中的充分信任和充分放权，这样才有利于工作。

大家一直都说我是“时尚教父、时尚猎手”，其实这是被逼的。在当时国内外品牌的挤压下，我不得不去开拓蓝海，如果活得好，我想就不会有今天的KAPPA。

数字商业时代：你从李宁公司复出后代理KAPPA之初并不成功，但后来却在2005年全面接手动向。当初是确定要做此品牌还是被迫背水一战接手动向？

陈义红：最初我们沿用了KAPPA的品牌定位，但并没有很好地深入研究KAPPA，没有结合本土去做一些调整，那时候确实比较欠缺对品牌的规划，因此我们交了一年半左右的学费，在2004年我们开始转型，定义为运动时尚路线，并开始。在2005年独立运作动向时，我已经看到未来的。所以，从动向后面的业绩来看，我当时的决定并不像大家想的那样是“被迫的”。

数字商业时代：你在转型期有过痛苦么？

陈义红：中国有句话：“穷则思变”，这就是转型期的压力。中国历史上有三次人口大迁移，还有走西口、闯关东与下南洋的诸多故事。想想啊，好好的人，凭什么要走？实际上，每一次变革的出现都是危机造成的。什么叫时势造英雄？危急时刻只能挺身而出，必须去当英雄。在当时国内外品牌的挤压下，我不得不去开拓蓝海，如果活得好，我想就不会有今天的KAPPA，而在危机时刻必须这样做。

数字商业时代：KAPPA做了很多娱乐，从田亮、叶一茜的代言到奥运体育明星巡演，再到“中央人民广播电台音乐之声·我要上学——KAPPA橙色希望在行动”等，每一次都引起了非常大的反响。对于你来说，商业与娱乐的关系是什么？

陈义红：有句话叫人生，这样说可能有点随意。不过经营无定式，没有一个生意和一个团队是相同的。如何去创造不同，是非常难得的。大家一直都说我是“时尚教父、时尚猎手”，我说实话，这是被逼的，不破不立。凡是选择差异化，一定是被逼无奈的变革。

数字商业时代：当时你在选择时尚运动路线时，想过万一不成功会怎么办么？

陈义红：商场如战场，打哪个山头，从哪个方向上打，都是有讲究的。一旦确定了方向，团队必须一致、没有杂念地往前冲，这样才能成功。林彪打锦州战役的时候，恰恰选择了背海的一面，军事上一般不敢背水一战，而且东北部队都是旱鸭子，选择背水是没有退路的，战士此刻最勇敢。而这样的计划又恰恰打了敌人的最薄弱点，敌人在布防的时候会疏忽。不过任何一个战役都不可能完全胜利，一定想着都是走一步看三步。

我的底线是不会让自己没机会，输得倾家荡产，卖车子卖房子，我绝不干，我要保证自己有一个可承受的范围，那就是即使输也会东山再起。

数字商业时代：不过KAPPA的成功，是无法跳过你“赌博”的环节。2006年你在当时营业额只有2.3亿元的情况下，用3亿元去买断KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，而摩根士丹利作为投资者向中国动向提供了3800万美元资本金，并获得20％的公司股权。你为何那么自信地去参与这个赌局？有没有想到过失败？怎样计算风险的？

陈义红：“对赌”在资本市场是常用的做法，因为资本不懂经营，所以双方都希望能够双赢。如果胜利，就说明经营出了问题，实际上投资是失败的。基金本身的游戏规则希望管理者赢，它能获得更多利益。

至于判断对赌协议的输赢，我不敢说百分之百赢，但是我能将胜算控制在80％之上。当时也是基于2006年的数据来判断与未来的复合增长，我才敢下赌注。我们只赌了3年，2006年到2008年，由于奥运会的影响，复合增长远远超于预期，市场大环境持续向好。

到今天说起来，我们应该赌得更高。我当时只赌两个点，一个2006年，一个2008年。2006年对赌的纯利是1.8亿元，我们测算出来是2.2～2.3亿元，结果那年是3.3亿元；2008年赌的是3.5亿元，结果我们做到了12亿元。你说我保守不？

数字商业时代：作为商人，即使赌博也应该是以利益为前提，也应该有底线，你在下赌注之前的底线是什么？

陈义红：我绝不是盲目地去赌。所谓的激进，也就是对于一个事物的乐观程度。因为在市场里做生意就是在赌博，参与赌博的人，心态要对，要有底线，要能赌得起。很多在赌场上输的人，还没开始赌就自己先哆嗦、冒汗，只想赢不想输。实际上，赌博一定是有输有赢，一定要在底线之上去赌博，去下注，才有胜算。

我的底线是不会让自己没机会，输得倾家荡产，卖车子卖房子，我绝不干，我要保证自己有一个可承受的范围，那就是即使输也会东山再起。

我的退休早晚，要取决于我的团队建设。如果这个事情能顺利完成的话，我就可以半退休，但完全退休未必。

数字商业时代：你怎样看待2009年的时尚体育运动品市场？

陈义红：我们定义今年的市场是“猴市”，很难把握。我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。“看不清市场，就学猪坚强”，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。我认为现在是很好的布局阶段，我们的门店会保持20％以上的增速，今年将新开650家店，并首次开出60家KAPPA品牌折扣店。

数字商业时代：从2009年1月开始，动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要合租合营企业，采取这样的方式对于动向有哪些好处？

陈义红：目前行业内已有这样的模式，但作为进入零售行业的品牌商，我们是第一家。我们采取资本运作入股，不超过30％的股份，不参与日常管理，只参与平时的董事会。

事实上，当大家都期望把体育零售做成大集团，做成苏宁与国美时，可能会对品牌造成比较大的压力，会使议价能力缺失。我们这样做会保持渠道商、分销商份额的均等性，如果不够均等，像电器一样控制在一两家卖场之内，品牌就没有腿了。这并不是说品牌不好，而是和零售商的关系出现了问题，即出现传统零售卖场的零供矛盾。因此，我们采取合租合营的策略，想以小股东的形式来维护我们这个体系的安全性，希望保留对零售市场的话语权。

数字商业时代：在上一次经济危机的时候，你为李宁做了很多事情，为李宁后来的发展铺平了道路。面对目前的危机，你是怎样规划动向的？

陈义红：金融危机的最大变化是市场的变化，管理层不能控制市场，却可以控制经营，不要进入一个不可逆转的经营模型。因此，打造团队是当务之急。在近期我们非常突出的就是打造中国最优秀的品牌管理团队，这是我的想法。

数字商业时代：动向现在有中、日两个团队共700多人，你是怎样去融合团队的？

陈义红：说实话，难度很大。目前正在制定一种新的架构模型，把日本团队最优秀的能力发挥到整个集团中，日本团队的综合能力和管理模型是优于中国，日本讲的是流程，包括规划、生产工艺，材料、辅料、细节等，这些和中国有很大不同。同时中国优秀的员工也正在影响着日本市场。

数字商业时代：你如何看待创业者的作用？动向离开了你会不会“玩不转”？

陈义红：中国目前的企业管理还是比较初级的，基本是靠创业者的领导与管理，如果出现老板的缺失，这个企业或许就会没有了。说实话，如果我没了，动向也有垮掉的风险。摩根士丹利在投资委员会上曾讲过，陈义红这个人非常非常重要，他们的审批委员就说，既然这么重要，是不是要派几个人保护他，不能出任何问题，万一出问题，这个企业就有风险。实际上中国企业大多会出现这样的问题。

数字商业时代：你曾经戏言你是这个圈子中最老的人，和别的行业老板比如爬山等潇洒的生活相比，你有过退休计划么？

陈义红：我觉得老天已经够眷顾我，不会再去投别的行业。我很开心能做成功一个品牌。我不会刻意追求某些东西，是你的就是你的，不是你的就不是你的，不要看人家房地产赚钱了你就去投房地产。

我的退休早晚，要取决于我的团队建设。2009年到2010年对于动向是非常重要的，包括商业模型的重新整合与团队的磨合等。如果这个事情能顺利完成的话，我就可以半退休，但完全退休未必。

中国动向集团董事会主席。中国动向成立于2002年4月，曾属于李宁集团成员企业。设立之初，中国动向是KAPPA在中国大陆及澳门特别行政区的独家代理商。2005年6月，陈义红购买中国动向80％的股权；2005年9月1日，陈义红从李宁公司董事会辞任，实现了从职业经理人到老板的一次圆满转型。