2008年12月，以1亿元收购了全部资产，这是迄今为止中国最大的并购案

4月初的北京，已有夏日气息。在位于北京方庄一座醒目的蓝色大楼里，见到了富思特制漆（北京）有限公司董事长。此时距2月22日在人民大会堂召开的“富思特并购红狮新闻发布会”已经过去月余，但当话题谈及这项国内涂料领域民族品牌之间迄今为止最大的并购时，郭祥恩的语气里仍难掩激昂。面对突如其来的硬仗，富思特应对得极为漂亮，这个仅有14年历史却一口吞掉“200岁前辈”的公司因此声名大噪。

“快鱼吃慢鱼” 式并购

尽管是中国建筑涂料行业的前3强，但对并购像红狮这样具有200多年历史的老品牌，富思特在这之前还从来没有想过。

“红狮是国内涂料行业为数不多的民族品牌，经营不善，处于亏损。直到他们的员工到富思特来应聘，我们才知道它要卖了。”郭祥恩说。2008年12月，富思特以1亿元收购了红狮全部资产。作出如此重大决定，董事长郭祥恩只用了1天的时间。

“得到确切消息之后我立刻到红狮厂区转了一圈，马上决定收购。第二天500万定金到位，和红狮的谈判用了2个月时间，剩余款项筹措用了2个月，完成公司变更一共就这些时间。”

这是迄今为止中国涂料业最大的民族品牌并购案。在全球经济陷入衰退的不利形势下，发自北京工业领域的这一强音，引发了业界、学界对中国民族品牌的广泛关注。

老牌国企红狮，是一家大型综合性涂料生产。其最早源于清朝御用油漆工坊；1945年由傅作义将军改创为“奋斗油漆厂”；新中国成立后先后更名为“新中国油漆厂”、“北京油漆厂”；1962年“红狮”商标，改名为北京红狮油漆厂。红狮有过辉煌的历史，曾经是亚洲最大的涂料生产基地，红狮品牌连续多次荣获北京市著名商标称号，并成为“中国驰名商标”。其系列产品荣获“国家银质奖章”，企业也连续6年被评为全国涂料业综合实力第1名，连续3年进入中国企业500强。但这一历史悠久、辉煌一时的品牌从上个世纪90年代开始走下坡路，随后开始了“合资”、“改制”、“重组”之旅。

富思特是一家成立于1995年的民营涂料企业，主要致力于建筑涂料和建筑节能的研发、生产和经营。作为行业后起之秀，富思特发展迅猛，制定起草了多项建筑涂料和建筑节能的国家标准，一度成为业务领军企业。但与红狮的光辉历史和在国内外业界的名气相比，富思特还难望其项背。

业内不少人得知富思特收购红狮的消息后，称之为“蛇吞象”。但郭祥恩更正道：“我认为用‘快鱼吃慢鱼’来形容更确切些。”

“一家只有14年历史的公司能够把一个百年老字号整合好吗？”面对业界的质疑，郭祥恩胸有成竹地回应道：“经过几个月的整合，我们现在完全可以说，这笔并购是成功的！”这样的底气并非空穴来风，尽管红狮处于亏损状态，但其超过1亿元的净资产，使它在国内拥有相当高的品牌价值，此外它还具备完整的研发队伍。这些都是富思特在金融的背景下，敢于收购红狮的原因。

富思特收购红狮之后，计划使红狮油漆回归到生产经营油漆涂料的主业上来；同时，经过产品换代和技术改造，推动环保和节能的技术进步，力争3年实现上市。

学习型企业的成长路径

红狮收购大战如今已尘埃落定，能从国内外多家颇具实力的企业当中脱颖而出，富思特的成功绝非偶然，背后的故事也渐渐为人所关注。面对业内啧啧称奇的赞誉，郭祥恩的回答简单明了：“我们靠的是实力和诚意。”

涉足涂料行业14年，郭祥恩几经起伏，从最早的涂料推销员，到后来做代理商，再到筹建工厂。郭祥恩和太太白手起家，从“夫妻店”发展成为如今的规模。

郭祥恩称自己是公司的“精神领袖”，太太则是“听话好用的学习型”——公司需要财务人员，她就考会计师证，后来转管人事，她又考了人力资源规划师、人力资源师，接手红狮以后，她担任法人，又去考了安全管理方面的相应资质。

员工戏称郭祥恩的太太是“超级绿叶”，但郭祥恩心中有数，夫妻搭档必须主次分明，公司里只能有一面旗帜，他是当仁不让的“旗手”。

学习型企业成为了富思特贯彻始终的文化理念，郭祥恩在14年的经营中不断强调这一点。

1998年前后，涂料业整体环境不利，富思特一度陷入困境，投入的1000万元资金消耗得所剩无几。郭祥恩开出了200万元的价格打算卖掉公司。“打算卖个200万交给老婆，我去给别人打工。” 但即便这样的低价也没有人敢接手——外行不敢介入，内行自顾不暇，谁也不愿意接下这个烂摊子。

那时，郭祥恩总结出了管理学中最基本的原则——“大数怕减，小数怕加”。投入的资金这儿用一点那儿用一点，像抽丝一样，很快就会被消耗殆尽；倘若在日常管理中这儿省一点那儿省一点，积攒起来就是一笔可观的数目。在此后的日子里，无论是成功还是失利，类似的总结一直在进行。

几经风雨，富思特终于在涂料行业中站住了脚。郭祥恩开始涉足其他行业——房地产、酒业、装饰公司、科技公司、化工产业，名片上的头衔一下子多了起来。风光的外表下，郭祥恩很快发现自己成了到处救火的“消防队长”，精力分散导致焦头烂额。他立刻总结经验，调转船头。从2004年起，逐步关闭收缩，把精力集中到“老本行”上，还在2005年去清华读了1年的书。

此番学习使得富思特的文化战略更加明确，这一年也成为富思特发展最为迅速的一个年头。由郭祥恩主抓的各类成为企业文化中不可或缺的部分。并购红狮之后，郭祥恩第一时间赴红狮给老员工上了3个整天的课，帮大家树立信心、统一思想。

“做企业有时损失是无形的，特别是像并购这种情况，弄不好就会遭遇抵制，一旦产生不配合情绪，再去接管就面临很大困难。”曾有一位红狮的老员工在新闻发布会现场百感交集地说：“我们对红狮的感情很深，所以对这次并购寄予厚望。”这样的一句话印在了郭祥恩心上——运作得当，员工情感将成为巨大的力量，而一旦操控不慎，也将产生不利的连锁反应。

郭祥恩亲自主持的这种被称为“互动会”的文化渗透形式，起到的效果十分明显。整个接管过程没有遇到任何抵制、损坏或冲突。“文化先行，攻心为上，不战而屈人之兵。”这就是富思特式的并购攻略。

文化是利器，但不可否认，文化也是把双刃剑。业内同行对富思特的研究学习从未停止，但真正“求得真经”者微乎其微。北京一家规模不小的涂料厂，把富思特当成标杆，亦步亦趋，拿着一张富思特的光盘反反复复组织员工观看。最后的结果令人啼笑皆非——员工越看越觉得富思特好，最后纷纷投奔他们而去。“学习不得要领，只懂皮毛，长了他人志气，灭了自己威风。”郭祥恩感慨道。

郭祥恩的用人之道

随着在业内名气的增加，闻风而至、毛遂自荐者纷至沓来。对于人员的任用郭祥恩自有一套章法。

“公司里成本最高昂的不是高薪员工，而是不创造价值、能力不足的员工。善后工作往往需要更多的精力。1％的失误会导致99％的成功毁于一旦。”这是郭祥恩铭记于心的用人准则。

“要做发动机，不要做螺丝钉”。这是富思特对于全体员工的要求。发动机是为组织提供强大动力的，螺丝钉换个位置或许就是废铁。用能用的，用好用的，在富思特只要有能力不用和领导搞好关系，没有能力的，即便是亲戚朋友也一视同仁。这样看似“没有技术含量”的理念，要真正执行起来并非简单。“很多业之所以做不大，是因为员工基础不好，领导者若难以摆脱帝王式的积习，对下属颐指气使，甚至把员工当贼防，长此以往必定离心离德。”郭祥恩这样总结。

富思特有着家族企业的基因，但鲜有家族企业的陋习。公司里有很少一部分员工是郭祥恩的亲友，对于他们郭祥恩只有一点要求——在岗位上做一名称职合格的员工。做到这一点的才能在公司立足谈发展，如果做不到，“亲戚是在家里做的，在公司就不要谈亲戚了。”郭祥恩说。和领导沾亲带故在富思特从来不是优越于他人的资本，不仅如此，即便曾经为富思特做出过贡献的“元老”也没有骄傲的资本。郭祥恩的太太就是最好的例子，很多员工到公司好多年都不知道两位其实是两口子。

“一个集体的优秀和强大，并不意味着所有个体都可以无条件地享受这种优越。盛名不应该成为骄傲的理由，而应该作为前进的动力。”这是郭祥恩的又一管理经验。

对于一个正在运营的实业，突然要拿出一大笔资金进行收购是非常困难的事。富思特收购红狮之所以如此顺利，员工的支持起了决定性的作用。员工们有的拿出存折，有的拿出房产证，告诉郭祥恩必要的时候可以以典当房屋的方式协助公司筹措资金，红狮就是在这样的支持下成功收购的。“将自己安身立命的家当贡献出来，换做是员工自己要做事都未必有这样的勇气，但因为对公司有着充分的信任，他们敢。这不是个案，大部分员工都能表现出这样的信任，许多企业千方百计追求的凝聚力和向心力，我们在潜移默化当中已经具备了。去年企业的回款率达到105％，这在砸款、烂账、三角债已成积病的建筑涂料界称之为奇迹也不过分，我们就是具备这样的战斗力和执行力。”

并购红狮，富思特坚持做红狮的“建设者”，而非“占领者”，更不是“征服者”。富思特并购红狮，得到的不仅仅是资产和品牌，更重要的还有一支宝贵的职工队伍和人才队伍。并购完成后，“红狮”品牌不仅将完全保留，通过注入先进的营销和管理理念，富思特将使这一悠久的民族品牌焕发生机。红狮原有的管理团队、经销商队伍等基本未变，富思特只派了3人进驻红狮，其中包括分管人事的副总经理，而其他岗位全部使用原有团队，甚至连财务人员也没有额外指派，用郭祥恩的话说：“我们用谁，谁就是自己的人。”郭祥恩还进行了新的经营规划和建设规划，准备扩建红狮的办公楼和车间。

如今的郭祥恩主要负责企业在投资战略、文化战略、公共关系方面的工作。“其他的有各自的管理团队，我插手太多，反而影响大家发挥。”但授权不等于弃权，信任不等于放任。其中的拿捏分寸郭祥恩总能恰如其分。

构建企业家族

如今郭祥恩旗下过亿的企业有3家，接下来还要在四川建立新工厂。逆市之中不仅要有所作为，更要全力扩张，但前提是“有序的、良性的前行”，“只要团队跟得上，不必过分顾虑扩张速度，人的问题管理好了，发展便是水到渠成。”

全球经济不利的大环境下，很多抗风险能力差的公司倒闭了，但过去一年，与富思特合作的大公司不减反增。“金融危机给我们提供了，以往大公司都是和国际上的大品牌合作，现在他们要开源节流，转而将目光投向国内优秀的民族品牌，甚至主动邀请我们参加竞标。李嘉诚的和记黄埔、、10大奥运场馆，都是我们的合作伙伴。他们为什么不找别人找我们？这就是行业内口碑价值的体现。”

企业要发展，理念要常变常新，家族企业的发展方向应该是企业家族。许多中国传统企业包括富思特在内过去的模式是“点”的扩张，单纯将自身做大做强，收购红狮之后郭祥恩发现，“面”的复制更快更好。收购一家企业后，将文化及制度注入，效果更为明显。富思特是一个具有强大科技创新能力和较高管理水平的企业，在市场开拓和运营上有着强大的活力，这些都可以复制运用到已经成型的体系当中。

对于未来，郭祥恩自信满满。“我们将把富思特强大的市场活力和红狮雄厚的工业基础相结合，建立北京涂料技术中心和博士后流动站，并联合中科院化学所等科研单位，使科研成果尽快产业化。”并购红狮仅仅是第一步，由点向面更大的扩张在富思特今后的发展中势在必行。

采访结束前郭祥恩自问自答了一个问题：“老板和企业家的区别在哪里？”“我认为老板是一种带有封建陈旧色彩的称呼，以盈利为终极追求。企业家以实现梦想为终极追求，盈利只是实现梦想的手段而不是唯一动力。”当问到郭祥恩的梦想时，他说：“我的梦想就是重振民族品牌，从这一点上说，我算得上是一个企业家吧。”