随着今年2月末央视网“按照指示”筹备建设的消息曝光，似乎国内开始了一场自上而下的对美的认知运动，更有甚者将其冠以“美国的国家网络电视台”之名。虽然Wikipedia上明确标明“Hulu”一词的来源正是中国的“葫芦”二字，但似乎所有人都更爱称其为“呼噜”，以符合由美至中之美式发音特色。

事实上，或许叫它“呼噜”真会更符合其本质。Hulu是美国新闻集团（News Corp）和美国国家广播公司（NBC）共同创办的视频网站，据市场研究公司comScore的调查，自2007年9月上线以来，不到一年半的时间，已经大跨步跃居美视频网站的第六位。更让人惊叹的是，有数据显示，这家网站开播一年就获得了7000万美元左右的广告收益，其中利润在1000万到1500万美元之间，这在视频网站中堪称绝无仅有——同是去年，Google CEO施密特曾经无奈地表示，还未找到符合YouTube的盈利。

“虽然乍看之下，Hulu‘正版+免费+广告’的互联网模式与中国“国家网络电视台”的定位有符合的地方，但它们本质上应该是不一样的类型，网站创立的出发原点也不一样。”美国知名博客群Techdirt的作者Masnick说，“我想，除了Hulu这个名字之外，它仍然是一家地道的美国科技创新公司。”

帝国反击战

在2007年末，当Hulu刚刚上线的时候，这家有着浓厚内容商“官方”意味的网站引来看衰声一片，并一度被称为“小丑公司”。那正是YouTube最火热、盈利前景似乎最美好的时候，而对Hulu最普遍的一个质疑是：它能在不冲击传统电视台节目收视率的前提之下，以相同的内容再次获取广告主们的青睐，并超越看起来更“互联网”的YouTube吗？

即便如此，仍然没人敢小觑Hulu视频库里超过1000部的电视剧和400部电影。被视之为“帝国反击战”的、承载内容商以传统媒体盈利模式在互联网上拓展梦想的Hulu，其“杀手级应用”毫无疑问当然是内容。

内容的优势，使得Hulu即便不借助草根网民的视频参与，仍然能紧随社会热点而动。虽然它的热点是跟随性的而不是原创性的，但这又有什么关系呢？2008年9月，因为美国著名脱口秀节目《周六夜现场（Saturday Night Live）》的热播，Hulu流量激增，仅一次节目的收视率就超过110万人次。Hulu使得“周六夜现场”成功地变成了“全天24小时现场”，这让其广告主们窃喜不已，因为它们的广告播放量也水涨船高。

而传统电视媒体对广告主的理解程度，也不是新互联网媒体们所能企及的，这是Hulu的另一项重要优势。Hulu有权利在网站上所有的正版视频里针对每一个视频销售自己的广告，以用户满意的任何方式进行广告的包装和销售，在这一重要的前提之下，Hulu完成了传统媒体无法完成的广告模式创新——它将广告变得更有趣、更符合浏览者习惯，并建立起了“Hulu标准广告”。视频的浏览者除了无法选择不看广告之外，不仅可以在看视频之前选择看什么样的广告，还能直接参与广告的打分和广告间隙的互动游戏。在增强互动性、照顾浏览者的同时，Hulu成功提升了其广告的价值，因为浏览者选择广告，也意味着广告主能直达更精确的潜在消费人群。

同时，Hulu还掌握着一项重要的竞争力，那就是站在网络正版内容的制高点。在Hulu创立开始，它就不仅是一家视频网站，还是其他视频网站的内容提供渠道，也就是说，NBC和福克斯的正版内容，经由Hulu的授权，可提供给像TV.com和Boxee这样的流行视频网络渠道，使得Hulu上的内容获得更大的受众面。在分发的同时，Hulu的贴片广告整合在视频资源中，这一点使得其广告也得到了更大程度的，提升了其广告的含金量。

与此对比，视频分享模式所面对的难题更加明显。YouTube虽然有庞大的视频数量，但它只有权利在与它签署了许可证协议的视频中播放广告，这部分视频占据总视频数量的不到1％。Screen Digest的分析师表示：“YouTube发布的大部分视频内容都是没有价值或非法的。”而这使得广告主因为不确定自己的广告是否会放到一些令人尴尬的视频中，犹豫广告的投放问题。

在2009年FastCompany网站所评选的全球创新力公司Top 50的榜单中，Hulu凭借其视频、广告模式的创新，排名第三，而一直以创新闻名的公司屈居其后。至今为止，Hulu已经迅速吸引了数百家广告客户，甚至包括手头紧张的通用汽车，这也从另一方面显示了Hulu对广告主的吸引力。

据媒体调研机构Screen Digest的数据，2008年YouTube的全美市场广告收益为1亿美元，而成立只有一年的Hulu也达到了7000万美元，2009年Hulu将迅速赶上YouTube，并完成1.8亿美元的收入。而且，这还是Hulu目前仅限于美国本地运营的前提下。

分权，博弈制胜

正版视频、对广告的理解力、基于传统媒体的广告主接受度、整合广告的视频打包分发，这构成了Hulu成功的要素，但它们还不是最重要的。

回溯Hulu的诞生，它从第一天起，就完全不是一家专属内容商的网站。这个重点完成了Hulu完整定位的前半部分。虽然它是由NBC环球和福克斯这样的内容商发起，但Hulu从刚刚成立就有Providence Capital等风险投资的参与，是一家地道的独立公司——以我国惯用词汇，这是一家真正的“体制外”公司。

显然，它并不是一个内容商的傀儡。它仍然有自己清晰的与坚持，自己下决定，与目标相左的一切干扰都是它反抗的对象，即便这种干扰来自于内容商。Hulu的信条是“让内容更具传播力与实用性”，这个精神内核完成了Hulu完整定位的后半部分。

这一切建立的最大功臣，自然是Hulu的CEO贾森·基拉尔。2007年春天，时任视频部门主管的基拉尔接到了一个猎头公司的电话，问他是否愿意出任视频网站Hulu的CEO。他完全不知道这家网站是个什么玩意，但在了解之后，他接受了这一重担。而促使他下这个决定的，是“带领Hulu进入纷乱的在线视频市场，从零开始”，也意味着他能以自己的理念完成网站的内外构建。

从内容商外部招揽核心管理层的工作仍未停止。不久之后，Hulu又从微软挖到了年轻的天才程序员埃里克·冯，并在北京组建了一个团队，为Hulu编写了最初的代码，Hulu的外部搭建自此完成。

表面上看，这一切似乎难以理解——NBC和福克斯发起了这个网站，它们提供了大量的免费正版资源，它们找来了风险投资，但随后它们又放任这个网站自己“野蛮生长”，并眼看着它脱离自己的控制。但这也正是NBC和福克斯聪明的地方，虽然Hulu因为它们的分权而变得独立，但却因此而变得更勇敢、更具创新性，坚定的信条和创新实践使Hulu完成了高速成长，而最终的获益者仍然是内容商。一切都在表明，内容商以内容“入股”，收获的不仅是金钱，还有其内容更广泛的影响力。

2009年初的一件重要事件，彰显了这种分权博弈制度的价值。2009年，内容商开始对Hulu向其他网络视频渠道分发内容的方式不满，它们觉得自己宝贵的内容在被贱价出售，而这些内容使得TV.com和Boxee成长得更迅速，并开始威胁到Hulu以及电视本身的收视率。它们觉得Hulu“发内容”的步子迈得太快，有必要叫停。

这一点与基拉尔赋予Hulu的开放理念正好相左，Hulu开始与东家们进行博弈。虽然最后的结局以“停掉对部分网站的内容分发”而告终，但Hulu仍然为一些中小型网站的内容使用争取到了权益。2009年2月18日，基拉尔在Hulu的官方博客上发表了一篇名为“做困难的事”的文章，谈及此事并说道：“我们的使命——让内容更具传播力与实用性，永远不会被改变。虽然离目标还有很长的路要走，但我们永远不会停止努力。”

该文章迅速被各网站转载，大多数用户对基拉尔表示理解。最终，这一事件并未影响到Hulu本身的信誉、用户与广告主，并使得Hulu在内容商的保守与互联网公司的开放之间维系住了微妙的平衡。

以Hulu的，再回过头来看我国国家网络电视台的建设，有许多东西值得被引为借鉴。在之前，国内无法学习Hulu模式的重要原因之一，是无法获得优先于其他网站的正版视频源，所有视频网站相对于传统电视媒体，几乎站在相同的起跑线上。但是，国家网络电视台不同，它具有这个优势。在这一前提下，互联网上的国家网络电视台似乎并不应该成为另一个“网上的CCTV”，也许将权力分发到正确的人手中，会成为它获取蓬勃生命力的力量之源。