【“这真是不同凡响的一天”】

实际上，兰世立与南航、东航的关系颇有渊源。1992年，兰世立在武汉投资了两个品牌——“东宫”和“西宫”。当时购买机票需要很繁琐的手续，甚至机票都是手工填写的。为了帮客人和朋友的忙，兰世立开始在自己的餐厅里代售南航机票，事实上，兰世立后来从事航空代理和旅游几乎就是从这里启程的；东航2004年6月开通大阪－武汉－桂林的航线时，兰世立曾经被邀请作为演讲嘉宾。东星后来还发展成为南航五佳代理商、东航十佳代理人。目前，东星国旅在全国有100多个网点代理机票业务，其中在武汉就有48个。

然而，即使这样，曾经的金牌合作伙伴如今却反目成仇。因为东星航空的对手们下决心让兰世立的疯狂计划流产。

兰世立的“狂想”始于2004年4月，在深圳，他从报纸上看到民航总局批准成立首家民营航空的消息。“成立一个民营航空公司”的念头闪现在兰世立的头脑里，兰世立当即抓起电话打给东星国旅北京分公司负责人，让他去民航总局了解情况。

兰世立也刻不容缓，登上飞机就赶往北京。从民航总局得知，申请成立民营航空要准备公司的相关材料以及可行性研究报告。他马上返回酒店，用了一下午的时间起草了一份可行性研究报告。

可行性报告迅速递交给民航总局，兰世立返回武汉开始研究航空公司的具体运作。他研究了国内三大航空公司的管理和业绩，又研究了海航、川航等，这还不够，他还把目光转向全球的优秀航空公司，其中包括美国西南航空、英国维珍航空、新加坡航空和马来西亚亚洲航空等。

以至于兰世立后来跟GE和空中客车谈判的时候，所有中国航空公司的数据全部印在他的头脑中。对方甚至惊诧于他的记忆，反复追问他：这些数据是真实的吗？

三个月后，民航总局召见兰世立。民航总局局长杨元元质问他：“你不懂航空，你讲讲为什么要做航空公司？”

“航空公司的飞行、维修、运营和管理确实非常专业，但是如果没有人坐，什么都是白搭。”兰世立一上来就指出中国民航业的症结，上座率确实是中国民航业面临的大难题。“我每年都坐200多次飞机，我知道客人需要什么。”

兰世立滔滔不绝地告诉审查组成员，世界上最好的航空公司，不仅仅只有廉价航空公司，应该是有特色的航空。廉价航空的有美国西南航空和亚洲航空，而新加坡航空和国泰航空并非是靠廉价成功。

兰世立讲了20分钟之后，杨元元对兰世立说：“我们民航业就需要你这样的人。”

监管部门向兰世立开启了绿灯，兰世立按捺不住内心的狂喜。回到武汉，兰世立便对他的副手们说：“你们去负责别的业务吧，我去玩航空了。”

2005年6月20日，东星航空正式获得批文。“这真是不同凡响的一天。”兰世立说。

如今的中国航空业面临同样的危机，航油价格一路飙涨，行业的竞争对手都在勒紧裤带过日子，整个航空业就陷入到一种哀怨之中。那么，东星航空如何保持赢利？兰世立有点听腻了这个未雨绸缪的问题，他认为这正是他的机会。

他通过让东星集团旗下的旅游业务和航空业务结合来保证客源。东星设计了跟航空结合的旅游产品——“五箭齐发”和“五枝魅力玫瑰”。一时间，江城外出旅游的人趋之若骛。

在东星国旅的武汉旗舰店——杂技厅门市，记者见到了退休的张女士和她的女儿正在等候前往武汉天河机场的班车。

“最吸引我的就是他们有自己的飞机，能直达海口，而且每个旅游项目都是明码实价。”张女士6月12日听一位刚刚从海南旅游回来的朋友说，海南双飞五日游、入住四星级酒店，才1600元，而且全程有东星旅游导游陪同。张女士当日便报了名。

截至6月20日，东星航空的两架飞机平均上座率保证在90％，散客率在40％左右。投入运行的第一个月内，东星航空的两架飞机的运营是1403万元，销售收入则为1512万元。

【“你带有摧毁性的力量”】

在获得了民航总局的批文之后，兰世立迅速向全世界的航空制造企业发出了要约。空中客车、波音、IAE等公司的销售人员迅速云集武汉，然而，他们都抱有同样的一个疑问：一个刚刚拿到筹建批文的航空公司，何以有实力租赁和购买20架飞机？

兰世立向远道而来的客人作了说明：中国市场巨大，这是东星航空至少保证不亏的前提。中国13亿人，而只有800多架飞机；而美国2.5亿人，有5000多架飞机。美国航空业已经陷入超饱和状态，而中国人机相对比例太小。这就是中国市场未来成长的空间。

兰世立还把租金拆开作了分析：每架飞机月租金30万美元，平均每天1万美元，而每架飞机每天往返6个航班，平均每个座位所摊销的成本为130元人民币。

此外，兰世立还有一种规避风险的方式，就是人民币升值预期。人民币每升值1％，东星航空就可以从中节省至少2亿元。兰世立几乎是拍着胸脯这样告诉GE和空中客车。

随后，GE和空中客车向东星航空派出了调查组，调查甚至细致到员工对公司的认识程度上。调查组最终给了一个明确的结论：在东星的管理团队、过往的业绩、东星航空的计划可行性三方面，都给予了高度的评价。

第一轮谈判是拿到批文五天后（6月25日）开始的。在谈判始初，GE要求兰世立能找到中国的银行给他做担保。“你们可以回去了。”兰世立告诉GE，如果是这样，就没有谈判的必要了。因为根据中国担保方面的法律规定，能为东星航空提供担保的银行，几乎在中国是找不到的。无奈，合作伙伴只能接受这一现实。

在选择机身和发动机上，兰世立没有着急表现出自己的偏好。正是因为兰世立的不主动，他才拥有谈判和要价的筹码。

“选择GE和IAE的发动机，价格相差很大，GE无疑有全球最好的发动机，但非常昂贵，维修成本每小时相差几十万美金，但是寿命长。”兰世立按兵不动，等待对手来出牌。因为，发动机的选择还会影响到整机制造的后续环节。

空客曾经质疑过兰世立，你有必要亲自来决定飞机的各个配件吗？兰世立回答说，我作为一个航空公司的董事长，必须亲自为我的乘客挑选舒适的座位。

兰世立无疑是一个谈判的高手，他改写了全球民航业现行的很多规则：在此之前，全世界没有哪一家公司以20架飞机为谈判起步；第一次让全世界的飞机制造巨头云集江城来争夺这个天文数字的大单；兰世立拿到最优惠的价格；没有银行担保，欧洲进出口银行是卖方60亿美元信贷；由全球最好的德国汉莎提供维修航材，而且采取按需付款的方式合作。

最长的谈判，也是最艰巨的谈判，是兰世立与GE在武汉香格里拉饭店里的一次。当时参与谈判的有空中客车、GE租赁公司和GE发动机公司。兰世立每提出一个新的要求，对方都必须经过董事会的同意。

谈判几次都几乎无法进行下去，因为兰世立要求GE和空中客车再做出让步。而在谈判会议室外，等候着的就是波音、国际租赁公司和IAE。室内外的紧张激烈竞争气氛几乎可以透过墙壁呼吸到。饿了，大家就拿起三明治啃。但是，没有人愿意离开会议室。谈判一直持续到第二天的上午。

到最后，兰世立说了一句玩笑的话：“跟你们做了几十亿元的发动机，能不能送我一个礼物？”对方还没有意识到已经落入了圈套里，就让兰世立尽管提出来。兰世立的脑筋飞快地转动了一下，说：“买了你们40个发动机，你们能不能送一个给我？”

这种近似无理的要求，对方简直是哭笑不得：不可理喻，也从未经历过。GE的谈判代表当场予以回绝。但是，一时间也找不到合适的理由来说服兰世立。兰世立反问：“为什么就不能送呢？”因为这一点，双方之前所达成的各种让步几乎就要毁于一旦——兰世立不同意签订。

在兰世立一再坚持下，谈判成员请示了GE发动机董事会，无奈只能同意：“经过董事会的慎重研究，我们决定送一台发动机给你。”这一条最终被作为一项条款加入到合同中。

“这场持续了17个小时的谈判不是没有收获，它为东星航空节省了几千万美元。”签完自己的名字，兰世立都顾不上庆祝，马上通知另外一组等候谈判的波音、国际租赁公司和IAE的成员，“你们不符合我们的条件”。然后赶忙返回家中，一头栽倒在床上。

后来，兰世立同样依照“按需所取”原则，又与德国汉莎签订了航材供应及维修保障协议。

与GE、空中客车120亿元的飞机订单，与汉莎60亿元的航材订单，还有维修费用大约有几十亿元。兰世立只用了短短一年的时间完成了一个超过200亿元规模的采购计划。

但是，这并没有成为东星航空的负债负担。兰世立表示，东星获得了欧洲进出口银行提供的60亿美元、15年期限的长期贷款，而且这笔钱属于卖方信贷，利息比正常的商业贷款还要低。东星航空只需要为所使用的飞机每月支付30万美元的租金，所发生的维修和航材成本即买即付。

一位参与GE和空中客车谈判的高层官员，事后对兰世立的评价是：“跟你谈判，我们的自信都没有了。你带有摧毁性的力量。”

这就是兰世立的做事方式：一切要按照我的规则来玩。

但在其他人眼中，兰世立无疑更像是一个疯子，一个狂人。兰世立甚至被其所涉足的各个行业——房地产、旅游和航空等——的竞争对手们指责为一个“喜欢炒作、爱说大话的骗子”，在某种程度上，他和美国著名的低成本航空公司西南航空创始人赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）有某些相似之处：他们都热爱战斗，喜欢挑战不可能，也遭遇最多非议。