中国制造出口数量不少，但缺少属于自己的国际品牌，因此，大多数中国制造在世界上的地位依然低微。“有制造，没品牌”被普遍认为是“中国制造”的软肋。如何走向世界，品牌如何国际化，这是所有中国制造共同面临的时代命题。

巨头持续超越自我的成功实践，既是中国改革开放持续深入背景下企业在面临现实环境时的自主选择，更是“”这一新时代主题下中国企业实现跨国梦想的标本。

“巨人肩上”再创新日前，格兰仕举办盛大庆典活动，庆祝改革开放暨格兰仕成立30周年。世界各地2000多名前来祝贺的嘉宾，发出了对于格兰仕从一片荒滩走向世界微波炉产销冠军的啧啧赞叹，更带来了他们对于这个正在打造世界品牌的中国企业的全心信赖。

正如有人所指出的，中国制造业大多只是做了产业链最低端的生产制造环节。基于现实考虑，格兰仕也经历过这个阶段，但所不同的是，格兰仕独辟蹊径地走出了一条与众多跨国公司的“竞合”之路：通过整合跨国公司的先进装备力、技术力、力、品牌力和自身的成本优化控制力，站在世界巨人肩上发展，以“世界名牌格兰仕造”的模式，扩大国际化经营规模和管理水平，从全球产业链分工中找到优势位置。

格兰仕的创新，在于其在跟国际巨头们既竞争又合作的平衡中寻找到了突围之路。

1992年，格兰仕刚做微波炉的时候，由于国内没有上下游产业链，不仅包括生产线，连微波炉元器件，都依赖进口。不仅价格昂贵，而且处处受制于人。

在这种情况下，格兰仕明白，必须先做强自己，才能跟这样巨头们讨价还价。于是，通过资源整合的方式，凭着自身的价格优势，格兰仕在全球范围与知名跨国企业合作，把跨国企业的技术含量高的整机组装生产线搬到格兰仕，为其做贴牌。

大多数贴牌企业只做组装，但格兰仕从一开始就决定走创新之路，决定从生产核心元器件入手，逐步掌握微波炉的核心技术。

在这方面，格兰仕选择了两条腿走路。一方面让跨国企业逐步把核心元器件搬到格兰仕生产，在这个过程中逐步掌握其生产技术；另一方面下大力气搞自主开发，以打破跨国巨头的技术垄断。

例如，在技术相对容易引进的变压器方面，当时格兰仕就与几大微波炉生产企业谈判，要求这些企业将生产线搬到格兰仕。这几大企业原来并不愿意将其生产线输出，格兰仕便使出价格杀手锏，在巨大的利润诱惑面前，这些企业终于同意将变压器的生产线搬进格兰仕。

但在技术要求更高的磁控管方面，无论格兰仕开出多么诱人的条件，都没有跨国企业愿意将生产线搬过来。格兰仕于是选择了自主开发。1998年，格兰仕研究中心开始磁控管的研发，经过埋头攻关，在2000年终于突破了磁控管技术。这个研发不仅速度快，连投入费用都少。国外研发磁控管一般需要花费8-10亿元，格兰仕的投入费用才4亿元。

而光波炉的研发也是用创新方式发展起来的。光波炉由美国GE公司发明，市场售价高达1000美元以上。格兰仕利用了光波和微波对食物进行高速烹饪，成本比GE光波炉低很多，市场价在1000元人民币。此后，格兰仕又对光波技术进行了进一步创新。2002年格兰仕投入4亿元开发新技术，此后研发出新一代全体光波技术、多重防微波泄露技术等500多个专利，其微波炉系列的产品已达到400多款。

格兰仕一方面学习跨国企业的先进技术，另一方面在吸收别人技术的基础上进行自主研发，生产、技术和经营管理水平均得到了大幅的提高。1996年以后，格兰仕逐步发展成微波炉产业的大型制造商。凭借技术和规模的优势，众多世界知名品牌纷纷选择格兰仕作为产品和技术提供商。格兰仕实现了在“巨人”肩膀上发展。

“格兰仕的磁控管也已经做到了世界第一，全世界最大的电机厂也在格兰仕，最大的微动开关也是格兰仕的，同时最大变压器厂也在格兰仕。”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌不无自豪地说：“与一般的OEM组装不一样，格兰仕一直在强调不做品牌化的组装企业，一定要有自己的产业链纵深。”

开放心态下的自主创新格兰仕的创新是与市场贴近的创新。发现市场需求，根据市场来创新，来满足消费需求，这样才能领先。格兰仕在创新上的理念是：技术研发进度要与产品销售速度同步。

例如，格兰仕的技术创新和研发分为五大步骤：第一步是，科研人员市场调查；接下来，公司让科研人员对市场新需求进行评估，做可行性分析报告；然后公司组织设计团队，对新产品的功能设置、外观等进行设计研究；最后两步是做出手版样机，然后根据样机进一步修改成型。这一期间，市场人员和科研人员一直保持有效的沟通。

在市场的需求下格兰仕开始技术上的自主创新。为此，格兰仕人付出了巨大努力。

10多年前，当格兰仕需要推出新品时，就把技术人员派到国外的市场上去“学习”，看看人家市场卖的是怎样的产品。但当格兰仕逐步成为全球微波炉最大的生产企业后，格兰仕人认为这种研发方式显然不能适应企业的发展。

为此，格兰仕决定从全球制造、全球采购、全球营销走向全球研发。

为了更好地适应市场的需求，多年来，格兰仕每年拿出企业总产值3％-5％的资金作为研发基金，一方面加强企业自有研发中心的完善，另一方面积极寻求与国外专业科研机构、知名企业研发中心的合作。近年来，格兰仕在研发方面的总投入已超过10亿元。

1995年和1997年，格兰仕在中国总部和美国设立了家用电器研究所和格兰仕美国研究中心；2006年，格兰仕又分别在中国总部和韩国建立了博士后科研工作站和格兰仕韩国研发中心。格兰仕还投资1500万元建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室、研发室等，2005年技术实验室通过国家认可。2007年，格兰仕又组建了专门的科技部和新材料研发部，分别负责科技创新的具体管理和新材料的研发、推广与应用，使公司的研发系统化、贴近生产。

几年来，格兰仕通过这些研发中心已获得600余项科研成果，累计申请专利超过1000个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术。球体微波技术、微波增强补偿技术、光波技术等都成为家电行业的风向标。格兰仕产品也获得了欧盟、美国等国家和地区以及众多国际组织的技术许可。

“技术是人创造的。只有引进掌握技术创新关键的人才，才能实现关键技术的突破。”格兰仕执行总裁梁昭贤曾对公司内部员工感叹。目前，格兰仕正在世界范围内大举吸纳权威专家和专业人才。

2008年格兰仕在香港请了6个猎头公司，日本请了８个猎头公司，在海外大力吸纳创新性人才。格兰仕的人才引入是根据产品创新的技术要求，成立项目组，然后到全球去寻找技术人员，外籍人员来后，与格兰仕中方的技术人员一起围绕项目攻关。也就是开发一款产品，引进一个团队，实现一个项目升级。

目前，格兰仕仅微波炉技术研发部就有科研人员100多人，每年有五六百款新产品问世。整个集团的外籍技术人员也达到上百人。

“中国红”带出的品牌创新如果说技术的变革给格兰仕装上航行的船浆，那么品牌创新则给格兰仕装上了顺行的船帆。而当初选择做品牌之路，也是格兰仕在成长中的艰难摸索的教训。

上个世纪90年代，格兰仕“创新OEM”模式，奉行“贴牌”和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造商。而就是格兰仕生产规模急剧扩大时，由于产品主要集中在中低档微波炉上，公司的利润却没有相应增长。上个世纪90年代后期，由于使用价格战抢占市场，格兰仕利润出现下滑。

在困境中，格兰仕人更加清晰地认识到，光靠价格优势主打中低端产品不是企业的未来发展的方向。2005年，格兰仕提出了“从中国制造到中国创造”的观念，并将目光聚焦在企业的技术进步和品牌创新上。

2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。

“中国红”系列中高端产品推广方案就是格兰仕在品牌突破方面的一大成功案例。2005年底，格兰仕“中国红”系列光波炉面世。应用了“有氧生态舱”的新一代格兰仕中国红微波炉历史性地实现“有氧烹调”，在促进烹调高效、节能的同时，让食物更具活性，口感、营养更佳。这一技术突破进一步突出了格兰仕的行业领先地位和专家形象。

随着格兰仕对核心技术和核心自我配套的全面掌控和突破，格兰仕微波炉不仅以世界众多顶级品牌的名义销往全球，同时在欧洲、南美、东南亚等地许多国家的中高端市场上以“Galanz”自主品牌促进增长。目前，格兰仕自有品牌与贴牌产品总量之比从1∶9上升到了现在的3∶7，预计今年格兰仕自有品牌出口将占到出口总额的50％左右。

从“世界工厂”到“百年企业，世界品牌”，这一战略方向提升，意味着格兰仕开始走出将微波炉的经验在空调、小家电等领域进行简单复制的单一横向延伸之路，开始补充和完善研发、品牌等重要的价值链环节，跳出了单一的“制造工厂”的思路，开始了纵向整合并开始了向一个完整价值链企业的升华。