甩掉华人企业跨境并购诅咒，在东西方文化激烈冲撞中游刃有余，“中国制造”的第一个全球化企业领导人的幸存之道

希望自己有更多的时间打高尔夫和网球，或者去听好友郎朗的音乐会，但他眼下拥有的更现实的放松方式，则是能在任何地方都能睡着觉的本领。

这很容易从其令人眼花缭乱的日程表中得到解释。作为中国第一个真正意义上的全球化运营企业——集团——的领导人，杨元庆的典型一天是从北京开始的，早晨7点到10点，是中国和其他时区联络的黄金时段，他用来处理邮件并与散布在全球的者开电话会议，11点，他动身去机场，在经过10几个小时的长途飞行时间由北京到纽约既而转道新联想总部所在的北卡罗来纳州的罗利。在罗利，他还要继续工作4个小时以上，才能回到附近的家中休息。第二天的早上7点到晚上9点，杨的全部工作时间都被电话会议或月度会议占满。通常，他还要选择与公司高层一对一午餐，彼此增进了解和沟通。

熟悉杨的人说，类似这种“绕着地球跑”的紧张日程安排，自2005年5月联想完成对个人电脑业务收购的3年来，已是司空见惯——新联想的业务版图涵盖了全球160多个国家和地区。事实上，在北京和罗利的办公室，杨元庆每月停留的时间加在一起只占不到2/3.

“纽约、东京、北京、、新加坡，然后是印度、德国……”一位联想曾试图对《环球企业家》描述杨元庆的旅行轨迹，最后不得不放弃：“实际上，他会根据业务的重要程度，出现在任何（需要他的）地方。”

44岁的杨元庆有充足的动力让自己开足马力。在经历多年快速增长并稳居中国电脑市场头把交椅之后，跨入新世纪的联想突然成了一家不能给人惊喜的公司：多元化失败，市场份额则在Dell这样的国际对手猛攻之下缩减。危情之下，杨抛出了一个在外界看来颇为疯狂的方案：收购大于自己数倍的IBMPC部门。这场大胆的实验吸引了全世界的目光：联想的国际化努力不仅是它自己脱胎换骨的分水岭，更引领了长大成人的通过并购方式接受复杂多变的国际市场考验的风潮。遗憾的是，走出国门的中国企业三年下来，成正果者甚寥。因此，率先试水的杨元庆到底会交出一个什么样的答卷，成了中国企业全球化经营能力的一个重要风向标。

杨的挑战不言而喻——除了跨文化整合的通常陷阱，联想所处的个人电脑行业正在迅速地商品化，竞争前所未有地激烈：联想当年的老师惠普正在成为游戏规则的重新定义者；一度的颠覆者Dell也在创始人复出后卷土重来；而在去年用7.1亿美元收购Gateway的宏公司则在与联想激烈争夺全球排名第三的交椅。对新入局的联想来说，真正的挑战在于，它没有任何现成的模板可以直接套用，一切都得摸着石头过河。

“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，”杨元庆这样向《环球企业家》形容新联想的过去3年：“我们没淹死，活下来了。事实上，我对目前的结果非常满意。”

杨指的是新联想最近交出的一份答卷。它的2007/2008年显示，全年额上升17％至164亿美元，净4.84亿美元，较上一财年的1.61亿美元增长201％，新联想几乎完成了三年前所设定的所有财务目标。就收入而言，联想在今年以167.8亿美元的规模首次挤入FORTUNE全球500强企业榜单，成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。虽然利润率不及并购前的联想，但毛利率已由2007年的13.5％增加到今年的15％，利润总额则是联想并购IBM之前最好年份的3倍。目前为止，新联想已经连续8个季度保持增长，看来已安然渡过并购危险期。“联想在国际化的挑战中表现是及格的，有条件继续往前走。”宏创始人施振荣告诉《环球企业家》。

令人鼓舞的数字背后，是一个你已不大熟知的联想正在浮出水面：它仍具备着招牌式的谨慎气质，却加速把冒险和创新精神写进自己的DNA.为此，它提前结束使用IBM品牌，并用Think PadX300笔记本电脑这样的将自己贴上科技的标签。多年来，联想的子弟兵战略都是其攻城掠池的法宝，但现在它的CEO则由一个老外承担，高管团队则充斥着从其它全球公司挖来的要角。

最大的转变可能来自杨元庆本人。在并购IBMPC之前，在外人面前，杨被公认为略显拘谨（但其亲和与认真弥补了这一点），作为一个CEO，他的执行力往往比言语更令人信服。但3年后，身为董事长的杨元庆在西方几乎成了热门公众人物，他越来越贴近人们心目中一个年销售额超过160亿美元PC帝国的管理者形象：衣着得体，从容不迫，健谈而且富于说服力。一个下属回忆说，他过去在公开场合发言时总是一板一眼照稿宣读，现在，杨不但善于发表即席演说，而且英语进步神速。

在麦肯锡全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理吴亦兵（吴以麦肯锡顾问的身份经历了联想谈判和收购的全过程，并在2004年借调联想集团，出任COO等职）看来，杨的性格要比外界的想象更多地影响到了这场并购——跟其玩过扑克牌的老同事都知道，杨元庆习惯在出牌前思考良久，即使拿到的牌不好，也要想方设法去赢。

为了真正了解西方文化和贴近，杨甚至在纽约安了家。如今，素以“至刚至猛”风格著称的他已能恪守“坦诚、妥协、尊重”六字原则，在同事和面前游刃有余地“扮演”各种角色，让新联想在“民族企业英雄”和“国际化企业”的双重身份中找到微妙的平衡：在国务院电脑订单引起纠纷时，他在西方媒体面前为新联想的纯商业性质大声辩解；在印度，杨似乎成了明星和无所不能的企业家的混合体，当地经销商们争相想得到他的亲笔签名；在CEO阿梅里奥面前，他是一个能帮助其推广双模式业务的董事长；在董事会里，他则要巧妙协调各方股东错综复杂的利益——这里包括了公众、私人股权投资者、中国科学院、联想创始人以及IBM公司。

“我并不觉得他的性格发生了什么本质性变化，”一位老部下私下评价说：“当然，不可否认，这些年来他变得更有耐心，更有全球视野，处理各种问题也更富技巧性了。”

但如果把杨元庆的蜕变努力解读为是让新联想“活下来”，则大大低估了他的雄心。杨不仅想向世人证明联想有盘活西方知名品牌的能力，更有能力将自己的品牌推向全世界，并被消费者信赖和尊敬。要实现这个梦想，没有比北京奥运会更好的时机了。

因此，在这个夏天，杨元庆决定放手一搏：拥有奥林TOP赞助商身份的联想在北京各处投放了大量广告，他本人则亲自上阵检查一切和奥运有关的细节，包括去国家体育馆旁的联想数字体验馆和奥运村踩点。只要在北京，他会自己去查看户外广告。在杨看来，奥运会是联想未来的新三年的一个非常好的开局。

主动

一位长期合作者评论说，在这场并购和长达3年的漫长整合中，有两样东西保证了新联想的平稳过渡，一是杨本人的主动心态，另一个则是联想中国2003年到04年间总结和归纳出的新销售模型，人们习惯称之为双模式，包括了关系型模式（面向大客户）与交易型模式（面向中小企业及消费市场）。

在2003年10月底，当IBM为了出售PC部门与联想接触时，杨敢于冒险的风格体现得淋漓尽致，但他也恪守一个前提：必须彻底了解形势并主动做好准备。这决定了联想与IBM的交易一开始就是深思熟虑和步步占据主动的。

“这并不是通常那种叫卖萝卜白菜式的并购交易。”吴亦兵对《环球企业家》解释说：“当时IBM和联想彼此属意，双方在正式谈判前就定下了合作框架，其中包括了IBM品牌沿用、平稳交接业务、IBM帮助联想整合全球服务等细节……”这是典型的联想做法，战略计划周密，有充分的准备，态度主动。这使得双方进入正式谈判时，把大部分时间都花在商讨整合后如何管理公司，而不是讨价还价上。

就在2005年5月前，外界普遍认为新联想还处于合并初期的“无为”状态，他们其实就已经在将两家PE公司引进董事会一事上取得了主动。联想创始人柳传志事后曾兴高采烈地评价说，引进PE作第三方是一招中国式的妙棋——一旦有分歧，联想得以避免与IBM直接对抗。事实证明了他的说法：在并购一年后的关键时刻，当杨元庆为压缩成本试图换掉来自IBM的前CEO沃德时，PE们站到了联想这一边，这使得杨得以选择了精通运营和善于削减成本的现任CEO阿梅里奥。

在杨元庆看来，能够轻车熟路地驾驭董事会，是自己“实实在在的转变和提高”。他对《环球企业家》说，自己过去做CEO是冲锋陷阵，需要快速果断和执行力，但角色一旦转换为董事长，他就必须学会“不要像以前那么事无巨细”，而是注重把握企业方向，并且和股东及CEO进行有效沟通，使得大家在方向和做法上达成共识——这实际上是当年柳传志一再要求他学会的“妥协”。之所以如此强调，很大程度上是因为董事会在一个国际化的公司里扮演着非常重要的角色，而非大多数中国公司里的橡皮图章。

杨的另一个收获是学会了更好地在紧张工作中调整自己。过去，他承认新联想在整合中的一些微小问题常令自己整夜失眠。2007年的夏天，在全球推广交易型模式最吃紧的时刻，有人在中国四川省风景如画的九寨沟里，遇到了这位“借机”放松一下的董事长。

也许，杨元庆本人更愿意称之为，自己学会了在东西方企业文化之间、长期收益和短期业绩之间寻找平衡点。他和柳传志一开始就意识到，为了生存，中方不能过分强调控制力，过分依赖自己的团队——也就是狭义上的联想“子弟兵”，尽管杨也强调，自己有“使命”把中国人的团队培养起来。

并购伊始，很多来自IBM的高管担心，联想会不会像许多日本企业那样，一旦并购完成，则会把所有的重要位置都用自己的管理团队填上。杨元庆像他们传递的信息很清楚：这笔交易既不是收购，也不是逆向收购，而是在创立一家新的公司。

在2005年并购后，新联想的近200位高管中，国际高管（全部来自IBM）和中国人的比例是3：7.经过3年，在增至300人左右的高管团队里，中国人（来自中国的联想骨干大多没有流失）和国际高管的比例接近1：2，后者中除去原IBM管理层外，还囊括了联想从全球各大公司挖来的人才——CEO阿梅里奥自己便来自戴尔。这一比例令施振荣忍不住赞许，按照他的经验来看，一个向海外扩张的中国公司的头等大事就是有效掌握一批全球化和当地化（非中国）的人才。

“比起财报数据来，这一切更让我高兴，”杨元庆说，“即新联想有了一个真正的、稳定的国际化团队。”

眼下，新联想的人力资源经理们正在执行一个为期一年的“海归计划”，在全球寻找那些有冒险精神，也有全球化公司管理经验的华裔高级经理人。新联想和其中的100多人一直保持着密切联系，当人力资源经理们为这些潜在人选举行聚会时，无论杨元庆本人还是阿梅里奥，都会抽出时间去做演讲。

初看起来，杨元庆和CEO阿梅里奥是一个奇怪的组合——年富力强的杨并不是传统意义上只负责战略的董事长角色，在一些业务层面上也亲力亲为，这使得两人更像联席CEO.通常来讲，这样的组合易导致效率损失。但目前看来，这一组合还是在最大程度上发挥了合力：前者的精力更多放在战略以及交易型业务的复制上，后者则集中精力于日常运营。阿梅里奥是一个不折不扣的成本杀手，在上台后立刻连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。出身戴尔的阿梅里奥还利用全球资源配置的优势大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：比如，联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，他们还将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克；并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和。

从合并一开始便负责联想全球采购的乔松对《环球企业家》证实，为了继续优化供应链和控制质量，联想将在2008年关闭匈牙利和捷克外包厂，在波兰建立自己的工厂。基于同样理由，他们也要停掉墨西哥两个外包厂，代之以自建工厂。联想在这3年中，通过类似的成本节省和供应链优化，联想把将一台电脑送到全球任何顾客手中的最长时间缩减为8天，返修率则急剧下降。

阿梅里奥所推动的另一个更隐秘的变化将来自顾客、甚至新联想普通雇员都无法察觉的IT系统。那些散布在全球的生产线、运营管理机构、物流、销售、财务系统上的数据和流程，都要从IBM过去的老IT系统里逐渐挪入联想的新系统，并且达到流程上的统一。这是一场可以媲美埃及法老修建金字塔的工程：联想花费了近3年时间，历任3位CIO，遵循由简到繁（同时也优先选择在15个月内能赢利地区试点）的原则，逐步对加拿大、墨西哥、亚太等地区的系统进行了移植，随之而来的将是更为复杂的美国、欧洲……一些来自顶尖IT咨询公司的顾问们都试图亲眼目睹或参与这个极其复杂的系统改造——即便在他们的职业生涯里，这也是一次特别富于挑战的经历。

模型

在杨元庆看来，IT系统改造不但能削减成本、充分发挥跨国公司的全球资源配置优势，还能最终会将业务模式固定下来——杨元庆手里的法宝正是中国独创的交易型模式。事实再次证明，这个从2003年开始在中国发明并被逐步完善起来的模式本身对新联想有多么重要。

交易型模式的道理本身很简单，与其他的PC厂商在当地只管理几个大经销商不同，联想要求能将这些经销商的下家纳入自己的管理体系，以便能统一控制这些在一线接触顾客的销售商，并适当调配他们的利益——这种管理据说能极大减少这些底层销售商之间的价格战，并把他们和联想绑在一起成为利益共同体。这样，他们就能不断在自己做大的情况下，为联想贡献销量。

吴亦兵认为，这不是一拍脑袋就想出来的东西，也不同于中国企业过去的模糊经验，而是一个由多年销售数据和完善理论支持的模型。“这是超越国界的理论武器。”吴说，“没有模型，空口无凭，很难说服西方人相信你。”

据说，CEO阿梅里奥一到任来就要求先看这个模型，因为他在戴尔中国时就已对其充满好奇。随后，他成了该模型的最坚定支持者——这也是他愿意让杨负责一部分企业实际管理工作的重要原因。

IBM过去在海外只有Think系列产品，笔记本电脑和台式机被基于关系型模式的商务客户偏爱。杨计划把交易型模式复制到全球，靠它们销售联想自己的Idea系列消费产品。目前，在美洲区、EMEA（欧洲、中东及非洲）区和亚太区（不包括大中华区）的个人电脑销量在2008年第一季度都上升了12％-20％，这些增长中，有很大一部分是由他推动的交易型业务和Idea系列产品贡献的。

“是我请求他（杨元庆）来德国帮忙的，”联想集团高级副总裁兼EMEA区总裁Milkovan Duijl对《环球企业家》回忆说。

2006年5月，联想开始在德国做交易型模式试点——德国员工有着众所周知的纪律性和服从度。在此之前，尽管2005年底在联想印度推广交易型模式已经颇有成效，但这个成功被认为“不够典型”，因为印度与中国在经济环境上太相似。因此，作为一个最典型的欧洲国家，在德国进行的实验能否成功，对于交易型模式在海外，尤其是欧美市场的推广起到了举足轻重的作用。

被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦，他和另外三个专家很快就发现自己身陷困境：因为职位所限，他们能解决具体问题，却无法把握大局。

于是，在2006年底，Milko决定请杨元庆亲自出马，对欧洲人来说，他不但是最了解销售模型的专家，同时还有董事长的权威。“没有人比他更适合在欧洲推进交易型模式了，”Milko说：“这是他一手创建的模型，因此他说话最管用。”

彼时的杨元庆正在努力适应董事长的角色，他不得不经常提醒自己，“不要在每一件事上都发表意见”。而Milko极力要求他每月到德国来就所有的管理细节“指手画脚”一番。

“他了解所有的细节和问题，能够帮助我们把战略变成具体可实施的计划”Milko回忆说。这个故事最终演变成了老联想“搭班子，带队伍”的海外版：Milko的总部在巴黎，手下管辖的员工来自超过15个国家。欧洲人的长处在于喜欢接受新鲜事物，也习惯于跨文化管理——于是，Milko把自己的员工集中在一起，让杨元庆有机会发挥他的集中管理和灌输能力。一旦这些人从公司最高领导人那里正确理解了交易型模式的精髓，就可以不走样地在EMEA地区将其复制出来。因此，Milko说，他乐得请杨元庆扮演改革推进者的角色，而他则站在一旁担任“缓冲剂”。

在印度，则是杨在模型以外的管理风格为联想带来了意想不到的收获。在联想初期，联想有句名言叫“把5％的可能变成100％的现实”，这使得典型的联想人不但好胜，而且有一流的执行力。

“印度人天生思维缜密，擅长逻辑思考，”被派去印度参与试点的大中国区渠道销售总监毛柏林说，“因此，说服经销商们接受模型并不难。”毛很快发现，在印度要想真正取得当地人的信任，需要在逻辑性之外显示出执行力。在第一次邀请印度渠道销售访问北京时，毛柏林邀请了50多家渠道销售商，但最后确认到会人数只有预期的一半。联想的印度同事告诉他说，在印度历史上，任何人组织的任何会议，甚至议会开会，都不可能全员准时到齐，何况这其中还牵扯到短时间内给50多个人办签证的问题。

毛柏林事后回忆说，邀请事件成为了他们在印度树立起言出必行形象的意想不到的转折点。联想人迅速行动，请求中国驻印度大使馆帮忙，对方则为联想破例，在周六的休息日为联想举行了一次“签证专场”。最后50多家渠道销售商除一家因个人原因外，全部去了北京——这在当地引起了不小的轰动。“从这件事情之后，他们（包括印度员工）都开始真正信任联想了。”

“Of course！”

33岁的马跃（Matt Mc Guire）是联想国际化大跃进的一个特殊而直接的观察者。这位33岁的美国前和平队（Peace Corp）志愿者在中国生活了7年。最初两年在四川省内江的支教生活，让他喜欢上了中国。2003年，Matt来到北京长住，不到一年，他就成为了贝利兹（Berlitz）语言培训中心最受人欢迎的英语老师。2004年初，学校方面问Matt愿不愿意给一个特别的学生单独授课，他们说，对方是个企业家。他同意了。

“结果我发现，那人是杨元庆！”马跃对《环球企业家》回忆说，“他是我见过的最有动力，最迫切想学英语的学生。”当时他并不知道，联想和IBM的交易已在酝酿中。

在为期3个月的课程里，马跃经常到杨元庆家中为其授课，每次1个多小时，他很惊讶于这位企业家的聪明和努力。“我提出问题，他总是大声、清楚、迅速地回答，”Matt说，“上课时，他非常主动，极其专注。”一开始，马跃本想使用初级教材，但杨元庆要求从中级直接开始，让马跃惊讶的是，只用了不到一个月，杨就“毫不费力地迅速赶上来了”。

马跃和联想的缘分由此而生。3个月的授课结束后，杨元庆和马跃成了好朋友。杨元庆问后者愿不愿意为联想工作，给内部管理团队授课，因为联想将成为一个国际化的公司，它的管理者们需要掌握更多的英语知识。这个提议一开始让马跃有点吃惊，因为一个大公司的管理者通常不会提出这种友好的私人邀请。但那一刻，马跃意识到，“也许我的机会来了”。他给杨看他的个人计划——在联想内部教一年英语后转去做销售，并得到了后者的迅速同意。

马跃在联想的学生名单里还包括了一位后来在新联想中崭露头角的人：陈绍鹏。陈负责的大中华区在过去一直扮演着联想大本营的角色，成为联想在全球突围的坚强后盾。2007/2008财年，大中华区利润率达到了7％，其它分别为EMEA区3.8％，美洲2.3％，亚太0.6％.在今年第一季度，大中华区的PC销量增长了25％，直接将本季度全球销售额拉升了18％.现在，陈绍鹏的头衔变成了大中华和俄罗斯区（简称GCR）总裁，他的“势力范围”已经涉及14个国家和地区。

陈绍鹏是新联想国际化3年后，原有子弟兵队伍中最典型的“幸存者”。在新联想，那些成功完成全球化转型的职业经理人们都有着某种类似的地方：自信，聪明，极为开放，乐于沟通，对新生事物充满好奇，也有充沛的体力。因为这些品质，陈绍鹏在联想中国内部和全球都很受欢迎，在一次内部为上司打分的不署名测验中，他得分最高。下属们公认陈绍鹏在历任大中华区领导中性格和能力最为全面、平衡，但也是“对细节要求最严的一位”。

现在，陈绍鹏要求向自己直接汇报的几个联想中国的重要骨干在开会和写邮件时都要尽量使用英语。他的逻辑是，一旦外部的压力和环境形成了，每个人都会发现自己有学习的潜能。“一开始，一方面你要努力去理解对方，然后你会发现，尽管文化背景不同，你们还是能彼此欣赏。”陈绍鹏这样描述他的接纳西方企业文化的经验。

这个变化同样在毛柏林身上发生过。在印度，外来者经常会遇到同事不能按时“作业”的情况，人们往往会片面理解为印度效率低下。毛柏林说，一旦了解情况，就会发现印度人在数字、逻辑和设计方面有极高的天赋，他们比别人多花一些时间完成的工作的完美程度令他大开眼界。当毛柏林毫不吝啬地表达出对印度团队这些特有品质的欣赏后，双方沟通加强了，印度同事开始把他当成自己人。彼此的信任导致了管理上的良性循环，联想的执行力开始渗透进印度团队，而印度人对数字和逻辑的敏感也感染了中国人——2007年，印度团队得到了新联想消费集团的最高奖励。

作为跨文化结果融合的结果之一，联想和印度奥美合作推出的Idea系列消费产品广告在印度大受欢迎，不到两年，联想的品牌认知度在印度达到了70％.“我们把印度的这个经验推广到了全球。”印度裔的联想首席市场官迪帕克-阿德瓦尼（Deepak Advani）对《环球企业家》说。印度凭借成本优势和对美学的特殊天赋成为联想广告营销的“集散地”（Indiahub）——如今，联想全球的大部分广告基本都是在印度制作的。

马跃在联想做了一年英语教师后，陈绍鹏帮助其实现了向销售转型的愿望，后者成为了新联想全球大客户部的销售。马跃在头一年里发现，尽管自己熟悉中国，但还是跟中国同事们有着天然的文化差异。“我所在的（全球大客户）团队，刚开始时，中国同事更习惯不说出想法，或者私下交流，”他说。但新联想的跨文化管理逐渐渗透到了每个角落——“很快，大家会在会议上主动站起来大声说出观点，甚至愿意互相挑战。”

马跃后来又遇到过一次杨元庆，此时已经是新联想融合后的第三年。他发现杨已经能自如地运用英语，“他甚至摆脱了部分中国的传统思维”。

马跃对他昔日的学生说：“Your English is quite improved（你的英语进步真快）”。

杨元庆没有遵循中国人的客气传统，而是干脆地回答：“Of course！”